从战略到执行：打通战略、年度业务计划、预算、绩效激励与干部管理的任督二脉
3天2夜，高管团队共创
三位华为前高管辅导
边研讨，边评审，边输出
企业家班是通过三天两夜的辅导，让企业高管团队共创未来战略规划和年度业务计划与预算，并为之设计好绩效考核机制与奖金包分配模式，让组织在同一个目标下有效奋斗，实现力出一孔、利出一孔。
华为的DSTE流程，本质上是一套简单有效的方法论，重要的是引导员亲自实战过该方法论，本期特邀请华为前战略副总裁、研发总裁、人力资源高管三位共同辅导。
学习安排：
2019年7月25-27日/上海 8月9-11日/杭州
2019年10月18-20日/深圳 12月13-15日/上海
学习对象：董事长／总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心经营班子
学习费用：19800元/人，组团报名168,000元/组（每组8人），共限制6家企业
学习要点：
★ 制定抓住中长期战略机会点的战略与商业模式
★ 构建一线呼唤炮火的全面预算管理规则
★ 设计导向有效增长的工资、奖金、股权激励机制
★ 设计激发组织活力的干部队伍管理机制
企业不能持续有效增长，主要来源于五大障碍：
1、组织没有能力去洞察清楚哪些是真正属于自己未来的机会、哪些是威胁，冒然进入新领域而带来经营风险；
2、没有有效把公司战略解码为各业务单元与职能单元的关键举措，导致各自为战；
3、缺乏达成目标的组织能力，也没有持续构建组织能力的人才获取与管理机制；
4、难以根据业务计划设置准确有效的预算；
5、跨部门协作困难，流程割裂，导致在速度、成本与质量关键客户体验上落后于竞争对手。
一家企业的发展过程，就是和以上五大问题斗争的过程。
以下是通过近五年采取类似方法论获得有效增长的四大企业案例：
海康威视：安防领域成为全球第一
变革成绩：五年时间从107.46亿增长至420亿，成为全球行业第一的安防企业。
变革过程：近五年持续深度学习华为，从战略、研发、组织绩效、业务流程再造等方面全面引入华为公司前高管团队进行深度服务，被华为高管评价为最像华为的非华为公司。
双胞胎：亚洲猪饲料行业排名第一
变革成绩：近三年从330亿逆势增长至506亿，成为亚洲猪饲料行业排名第一。
变革过程：2016年提出3331的激励制度，，2017年采用DSTE流程重新梳理公司战略与预算管理体系，参考华为干部管理机制启动全新双胞胎干部管理机制，激发组织活力。
德邦物流：公路零担快运领域国内第一
变革成绩：近五年从86亿增长至203.5亿，成为物流行业跑得最快的一匹黑马。
变革过程：董事长最为敬佩的企业家就是任正非，近五年每年投入销售收入的2%在咨询服务上，2017年全面引入华为公司战略、财经、营销、人力资源等服务。
华为消费者业务：出货量超越苹果成为世界第二
变革成绩：十年时间，年销售收入从35亿美元增长至520亿美元，年出货量达到2亿部，第二季度超越苹果成为世界第二，品牌也进入Brand Z第48位。
变革过程：余承东先生亲自担任DSTE（从战略到执行）流程Owner，2012年制定了七大关键战略，并在未来的五年时间里逐个落地，华为公司将这方面的成功总结为五个方面：走对路、引入明白人、流程化运作、客户导向的创新、创新激励机制。
海康威视、双胞胎、德邦物流、华为公司通过持续的管理变革都取得了卓越的成绩！
当然，行业不同、阶段不同，变革的重点也不同，华为和他们都在持续学习与改进。
华为公司将战略规划到执行的核心管理流程命名为：从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution），核心包含：战略规划、业务计划、全面预算、组织设计与激励机制。
三天两夜日程安排：
第一模块：中长期战略规划（SP）与战略解码
1、战略思想：让战略有灵魂
2、战略规划组织与流程：战略能力建设在组织上
团队研讨一：通过市场洞察看清并共识哪些是机会，哪些是威胁？输出产品组合矩阵
3、战略规划方法与战略共识过程
团队研讨二：设计战略控制点与商业模式
团队研讨三：战略解码至关键任务
第二模块：年度业务计划制定（BP）、关键举措与年度预算制定
1、SP向BP的输出过程，理解年度业务计划的制定
2、解码BP至关键任务／依赖关系
团队研讨四：基于中长期规划，输出年度业务计划与关键任务
3、企业年度预算设计方法
团队研讨五：预算生成
第三模块：基于战略需要的组织绩效设计与干部管理机制
1、从战略到组织绩效
2、从组织绩效到个人绩效
团队研讨六：如何把公司的战略目标、关键举措量化为公司的各部门、各层级的关键考核指标？
团队研讨七：奖金包与个人奖金来源设计及其分配方案
1、干部的选拔和淘汰
2、用人才机制牵引人才梯队
团队研讨八：基于业务需要进行干部的选拔与淘汰制度建设。
专家介绍：
林强 华为公司原无线产品线研发总裁/华为现役战略顾问／蓝血十杰／18年华为工作经验
2001年加入华为公司，2018年7月退休，历任百亿美金产业GSM &UMTS &CDMA的研发总裁、GSM产品线总裁、CDMA、UMTS研发总裁、CDMA解决方案测试部主管。担任管理者期间，管理团队规模3000+，曾负责的GSM产品线，在管理期间于基础性能超越爱立信公司，成为世界第一；负责的CDMA、GSM、UMTS的产品研发，作为华为最大产品线，年入500亿元、年利润超150亿元。
马良 华为公司原集团财经副总裁/财经管理部总裁／20年华为工作经验
1996年加入华为公司，2015年退休，历任首席风险官、华为财经副总裁、财经管理部总裁、地区部CFO、战略与投资委员会成员、财经委员会成员，并主持相关工作。曾主导了1998年的财经四统一变革，为华为的共享中心、一线呼唤炮火的结算机制打下了坚实的基础，马良老师参与了公司核心战略规划与执行，不限制与财务本身做财务，更多是保障商业成功。长期为中国主流企业提供深度咨询服务，先后服务过宁德时代新能源、德邦物流、双胞胎集团、牧原股份等主流企业。
刘军 华为公司原BG人力资源副总裁／21年华为工作经历／蓝血十杰
1997年加入华为公司，2018年退休，2017年华为公司“蓝血十杰”获得者，华为大学金牌讲师获得者，其中7年从事人力资源管理，14年从事业务管理。历任华为企业BG人力资源部副总裁、战略预备队专业代表、华为赛门铁克科技有限公司国际业务副总裁、展会策划部部长、国家总经理、首席代表。既带领过业务团队打过胜仗，又担任过大事业集团的人力资源副总裁，对导向业务成功的干部管理、绩效考核、激励机制有深刻独到的理解。
往期学员反馈：
通过《企业家班》的学习，专家们从推进变革的思路与组织、流程、业务的实践结合，把我比较困惑的一些问题梳理清楚了。
——科华恒盛 董事长 陈成辉
非常感谢这三天来在这个《企业家班》学习！通过这次学习，我觉得一个字来说明：值。这三天的学习中，我们充分的认识到了公司的战略规划以及战略落地的一些方法，那么我们充分认识到一个最关键的一个战略落地，需要大家达成一个共识，只有达到了共识，我们的战略才能够协同，才能够有很好的落地。
——聚飞光电 总裁 高四清
通过《企业家班》的学习，让我们在短短的三天内见识了华为的伟大，体会到思想对企业的深刻影响。同时，华为的方法论也会让我们在日后工作中少走弯路，对企业的持续健康发展带来助力。
——海大集团 虾特事业部总经理 陈中柱
中国企业应该在企业高速发展期，高层就要着眼洞察，考虑未来的变革发展。不能被落地执行的战略都是口号，战略执行要落在BP中。
——风电集团常务副总经理 方俊波
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