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从战略到执行:打通战略、年度业务计划、预算、绩效激励与干部管理的任督二脉

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

企业家班(第四期)
从战略到执行:打通战略、年度业务计划、预算绩效激励与干部管理的任督二脉
3天2夜,高管团队共创
三位华为前高管辅导
边研讨,边评审,边输出

企业家班是通过三天两夜的辅导,让企业高管团队共创未来战略规划和年度业务计划与预算,并为之设计好绩效考核机制与奖金包分配模式,让组织在同一个目标下有效奋斗,实现力出一孔、利出一孔。

华为的DSTE流程,本质上是一套简单有效的方法论,重要的是引导员亲自实战过该方法论,本期特邀请华为前战略副总裁、研发总裁、人力资源高管三位共同辅导。

时间地点:2019年1月18-20日 杭州西溪宾馆
学习对象:董事长/总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心经营班子
学习费用:28800元/人,组团报名168,000元/组(每组8人),共限制6家企业

学习要点:
★ 制定抓住中长期战略机会点的战略与商业模式
★ 构建一线呼唤炮火的全面预算管理规则
★ 设计导向有效增长的工资、奖金、股权激励机制
★ 设计激发组织活力的干部队伍管理机制

企业不能持续有效增长,主要来源于五大障碍:
 
1、组织没有能力去洞察清楚哪些是真正属于自己未来的机会、哪些是威胁,冒然进入新领域而带来经营风险;
2、没有有效把公司战略解码为各业务单元与职能单元的关键举措,导致各自为战;
3、缺乏达成目标的组织能力,也没有持续构建组织能力的人才获取与管理机制;
4、难以根据业务计划设置准确有效的预算;
5、跨部门协作困难,流程割裂,导致在速度、成本与质量关键客户体验上落后于竞争对手。

一家企业的发展过程,就是和以上五大问题斗争的过程。

以下是通过近五年采取类似方法论获得有效增长的四大企业案例:

海康威视:安防领域成为全球第一
变革成绩:五年时间从107.46亿增长至420亿,成为全球行业第一的安防企业。
变革过程:近五年持续深度学习华为,从战略、研发、组织绩效、业务流程再造等方面全面引入华为公司前高管团队进行深度服务,被华为高管评价为最像华为的非华为公司。

双胞胎:亚洲猪饲料行业排名第一
变革成绩:近三年从330亿逆势增长至506亿,成为亚洲猪饲料行业排名第一。
变革过程:2016年提出3331的激励制度,,2017年采用DSTE流程重新梳理公司战略与预算管理体系,参考华为干部管理机制启动全新双胞胎干部管理机制,激发组织活力。

德邦物流:公路零担快运领域国内第一
变革成绩:近五年从86亿增长至203.5亿,成为物流行业跑得最快的一匹黑马。
变革过程:董事长最为敬佩的企业家就是任正非,近五年每年投入销售收入的2%在咨询服务上,2017年全面引入华为公司战略、财经、营销、人力资源等服务。

华为消费者业务:出货量超越苹果成为世界第二
变革成绩:十年时间,年销售收入从35亿美元增长至520亿美元,年出货量达到2亿部,第二季度超越苹果成为世界第二,品牌也进入Brand Z第48位。
变革过程:余承东先生亲自担任DSTE(从战略到执行)流程Owner,2012年制定了七大关键战略,并在未来的五年时间里逐个落地,华为公司将这方面的成功总结为五个方面:走对路、引入明白人、流程化运作、客户导向的创新、创新激励机制。

海康威视、双胞胎、德邦物流、华为公司通过持续的管理变革都取得了卓越的成绩!

当然,行业不同、阶段不同,变革的重点也不同,华为和他们都在持续学习与改进。
 
华为公司将战略规划到执行的核心管理流程命名为:从战略到执行(DSTE,Develop Strategy To Execution),核心包含:战略规划、业务计划、全面预算、组织设计与激励机制。

三天两夜日程安排:

第一模块:中长期战略规划(SP)与战略解码
1、战略思想:让战略有灵魂
2、战略规划组织与流程:战略能力建设在组织上
团队研讨一:通过市场洞察看清并共识哪些是机会,哪些是威胁?输出产品组合矩阵
3、战略规划方法与战略共识过程
团队研讨二:设计战略控制点与商业模式
团队研讨三:战略解码至关键任务

第二模块:年度业务计划制定(BP)、关键举措与年度预算制定
1、SP向BP的输出过程,理解年度业务计划的制定
2、解码BP至关键任务/依赖关系
团队研讨四:基于中长期规划,输出年度业务计划与关键任务
3、企业年度预算设计方法
团队研讨五:预算生成

第三模块:基于战略需要的组织绩效设计与干部管理机制
1、从战略到组织绩效
2、从组织绩效到个人绩效
团队研讨六:如何把公司的战略目标、关键举措量化为公司的各部门、各层级的关键考核指标?
团队研讨七:奖金包与个人奖金来源设计及其分配方案
1、干部的选拔和淘汰
2、用人才机制牵引人才梯队
团队研讨八:基于业务需要进行干部的选拔与淘汰制度建设。

专家介绍:

林强 华为公司原无线产品线研发总裁/华为现役战略顾问/蓝血十杰/18年华为工作经验
2001年加入华为公司,2018年7月退休,历任百亿美金产业GSM &UMTS &CDMA的研发总裁、GSM产品线总裁、CDMA、UMTS研发总裁、CDMA解决方案测试部主管。担任管理者期间,管理团队规模3000+,曾负责的GSM产品线,在管理期间于基础性能超越爱立信公司,成为世界第一;负责的CDMA、GSM、UMTS的产品研发,作为华为最大产品线,年入500亿元、年利润超150亿元。

马良 华为公司原集团财经副总裁/财经管理部总裁/20年华为工作经验
1996年加入华为公司,2015年退休,历任首席风险官、华为财经副总裁、财经管理部总裁、地区部CFO、战略与投资委员会成员、财经委员会成员,并主持相关工作。曾主导了1998年的财经四统一变革,为华为的共享中心、一线呼唤炮火的结算机制打下了坚实的基础,马良老师参与了公司核心战略规划与执行,不限制与财务本身做财务,更多是保障商业成功。长期为中国主流企业提供深度咨询服务,先后服务过宁德时代新能源、德邦物流、双胞胎集团、牧原股份等主流企业。

刘军 华为公司原BG人力资源副总裁/21年华为工作经历/蓝血十杰
1997年加入华为公司,2018年退休,2017年华为公司“蓝血十杰”获得者,华为大学金牌讲师获得者,其中7年从事人力资源管理,14年从事业务管理。历任华为企业BG人力资源部副总裁、战略预备队专业代表、华为赛门铁克科技有限公司国际业务副总裁、展会策划部部长、国家总经理、首席代表。既带领过业务团队打过胜仗,又担任过大事业集团的人力资源副总裁,对导向业务成功的干部管理、绩效考核、激励机制有深刻独到的理解。

往期学员反馈:

通过《企业家班》的学习,专家们从推进变革的思路与组织、流程、业务的实践结合,把我比较困惑的一些问题梳理清楚了。
——科华恒盛 董事长 陈成辉

非常感谢这三天来在这个《企业家班》学习!通过这次学习,我觉得一个字来说明:值。这三天的学习中,我们充分的认识到了公司的战略规划以及战略落地的一些方法,那么我们充分认识到一个最关键的一个战略落地,需要大家达成一个共识,只有达到了共识,我们的战略才能够协同,才能够有很好的落地。
——聚飞光电 总裁 高四清

通过《企业家班》的学习,让我们在短短的三天内见识了华为的伟大,体会到思想对企业的深刻影响。同时,华为的方法论也会让我们在日后工作中少走弯路,对企业的持续健康发展带来助力。
——海大集团 虾特事业部总经理 陈中柱

中国企业应该在企业高速发展期,高层就要着眼洞察,考虑未来的变革发展。不能被落地执行的战略都是口号,战略执行要落在BP中。
——风电集团常务副总经理 方俊波

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