战略管理体系建设的挑战：

业务管理体系建设的挑战：

干部队伍建设与绩效体系建设的挑战：

“西方公司的兴衰，彰示了华为公司‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的正确。这也是华为公司超越竞争对手的全部秘密，也是华为由胜利走向更大胜利的三个根本保障！”

——华为公司创始人、总裁 任正非

9月21-23日三天 将为企业成为行业领导者，提供系统而实战的变革方法论！

学习收益：

第一部分：：基于客户价值的战略制定

1、现代军事战争拼的是班长的战争

2、各经营单元一把手必备工具：BLM

3、不满足感是战略的始发点

4、以客户需求为中心是战略的方向

5、战略意图引领华为终端的崛起之路

6、时刻抓住变化趋势的市场洞察力

7、擅用优势和机会组合创新三法

8、压强投入引爆焦点而不浪费机会

第二部分：战略解码至关键任务

1、战略目标作为稳定的灯塔参照

2、财务核算让经营回归经营的语言

3、瓶颈突破：抓主要矛盾和矛盾主要方面

4、经营就是不断执行和完善业务流程

5、复盘和自我批判让组织缺陷自愈

第三部分：战略执行体系

1、不通人性无法打造高效执行力

2、文化和哲学才是华为公司成功的秘密

3、华为文化的塑造历程和落地

4、企业经营的基本假设和机制设立

5、狼狈协同是华为的组织基因

6、深淘滩低作堰是华为生态法则

7、干部的第一使命是文化和价值观传承

8、一辈子假积极就是真积极

第四部分：战略管理中的执行和落地节奏与步骤

1、 年度制定

2、 年度审视

18：00-21：00  晚宴与私董会研讨：我们的战略问题出在哪？

    （要求：董事长或CEO参加，总人数限20人次）

    （要求：董事长或CEO参加，总人数限20人次）

模块二：以客户为中心的业务变革与经营管理体系

学习收益：

课程大纲：

第一部分：“以客户为中心”的华为发展历程

1、华为全球化进程与以客户为中心

2、华为的竞争格局与经营成果

3、客户需求的本质

4、客户需求的升级转化层次与闭环管理

5、以客户为中心的经营案例及华为对“以客户为中心”的理解

第二部分、如何构建以客户为中心的管理体系

1、构建信仰体系：愿景、使命、价值观；

2、以客户为中心的战略洞察、解码与执行体系；

3、以客户为中心的组织设计；

4、领导力建设：制定干部能力标准，建设学习型组织；

5、构建“感动客户”的组织文化；

6、通过变革适应客户需求：IPD、ISC、质量管理、财务管理、人力资源管理、领导力开发、IFS、CRM、全球大客户管理、联合创新管理、贴近客户的组织、面向解决方案的组织、LTC端到端流程等变革。

7、信息化平台建设。

第三部分：以客户为中心的管理体系之研发篇：用户需求导向的集成产品开发(IPD)

1、产品经理从传统理念到用户需求导向的理念演变；

2、集成产品开发（IPD）的核心思想、流程与方法；

3、IPD变革的成果。

第四部分：以客户为中心的管理体系之营销篇：一线呼唤炮火的流程与组织变革

1、客户需求变化与一线作战方式的演进；

2、构建班长的战争与铁三角组织作战体系；

3、从线索到回款（LTC）的主业务流程管理；

4、一线呼唤炮火的变革成果。

第五部分：以客户为中心的管理体系之财经篇：支撑业务的集成财务转型

1、IFS变革的驱动力与愿景；

2、IFS变革的动因；

3、IFS变革的启动、业务变革、组织层面和IT层面的案例分享；

4、变革的推行与成果。

第六部分：如何在组织中落地“以客户为中心的管理体系”

1、SP与BP规划落地；

2、BLM与BEM战略与执行工具与业务管理；

3、BTMS变革管理体系构建；

4、GPMS流程管理体系建设；

5、打造企业思想与文化的力量。

模块三：以奋斗者为本的干部管理机制与绩效管理体系

学习收益：

课程大纲：

一、干部的使命与责任

1、干部要担负起公司文化价值观的传承

2、洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长

3、带领团队实现组织目标

4、有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

5、站在全局立场，不断改进端到端的业务流程

6、开展组织建设，帮助下属成长

二、对干部的要求

1、干部要长期艰苦奋斗

2、不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度

3、实事求是，敢讲真话，不捂盖子

4、以身作则，不断提升自身的职业化水平

5、要有自我批判精神   

6、保持危机意识，惶者生存

7、个人利益服从组织利益

三、干部的选拔与配备

1、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

2、优先从成功团队中选拔干部

3、优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部

4、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部

5、干部选拔的关键行为标准

6、干部配备的基本原则

7、干部要能上能下的机制

四、干部的使用和管理

1、干部的考核与激励   2、干部的分权管理

3、干部的监察 4、干部监察的制度与程序

五、干部队伍的建设

1、以选拔制建设干部队伍

2、建立干部的循环流动制度

3、建设后备干部队伍，保障事业持续发展

六：绩效管理：绩效是经营的结果

1、企业文化对绩效的影响　　

2、商业模式对绩效的影响

3、战略对绩效的影响　　　 　

4、总结：绩效是经营的结果

七、绩效目标解码：全力创造价值

1、起点——客户价值 & 经营要素

2、价值创造的关键活动   

3、绩效目标解码过程

4、目标管理和绩效管理

5、组织绩效和个人绩效

6、组织KPI和个人KPI必须责任结果导向

7、绩效目标设定原则

8、总结：对准商业价值的目标才有意义

八、评价绩效贡献：正确评价价值

1、组织绩效考核要点    2、组织绩效考核方法

3、个人绩效考核要点    4、个人绩效考核方法

5、误区1∽8

总结：如果没有正确的绩效评价……

九、绩效管理支撑：管理价值及分配

1、绩效管理的导向 2、绩效管理全景图

3、组织绩效和个人绩效管理

4、组织绩效管理程序   5、个人绩效管理程序

6、价值分配：利益共同体

7、价值分配：激活各种价值创造的要素

8、价值分配：合理的薪酬结构

总结：绩效管理控制战略地图确保商业成功

毛为民 华为公司前人力资源高管

1997年加入华为，19年华为公司工作经验，先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源核心高管。作为华为人力资源高管，毛老师全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。

毛老师2015年后，先后为双胞胎集团、清华泰豪、先声药业、永诚保险、九鼎集团、远洲集团等企业提供人力资源咨询顾问服务，帮助这些企业搭建业务驱动的人力资源体系，帮助这些企业实现业务的高速增长。

曾服务的部分知名企业：

双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、永诚保险、金螳螂集团、老村长酒业、力源集团、大华技术、神舟高铁、金螳螂、洽洽食品、远洲集团、九鼎集团、世好集团、华勤通讯、五星电器、新大陆集团、报喜鸟、漳泰集团、厦门中骏等主流企业。

范厚华 华为前海外市场副总裁/前财经变革副总裁

1996年加入华为公司，华为任职17年，后三年深度研究华为管理机制，曾任华为海外片区副总裁、区域总裁、国内外子公司CEO/COO、IFS变革副总裁/OTC 变革总监、部门部长/副部长，经历了华为从26亿到2880亿的全过程。并亲自带领团队征战海外，将市场份额从零带领导突破20亿美元。后创立骆驼计划公益平台、并当任南开大学MBA中心课程教授。

服务客户：

亨通集团、金螳螂集团、老村长酒业、洽洽食品、吉利汽车、美的集团等中国主流企业，多次被企业家赞为最值得听的一堂课。

张继立 原华为移动解决方案部总裁

华为公司13年的工作历练，从基层员工迅速成长为集团移动解决方案总裁，历任研发、维护、服务、销售、营销、产品领域总经理、子产品线总裁、解决方案总裁等多个岗位的首任开拓主管，2010年出任集团最重要的移动解决方案总裁，为当时集团层面最年轻的面向EMT（董事执行委员会）汇报的集团总裁。多年的核心产品和特级项目的管理实战经验，多次临危受命组建新团队完成挑战的经历，多年的跨部门组织管理经验，同时管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多个地域，是华为内部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者。

服务客户：

腾讯、美的集团、海康威视、喜临门家具、奥特维、远洲集团、吉祥航空、上汽集团、吉利汽车、洲明科技等主流企业提供长期顾问或授课服务。

企业间的竞争，说到底就是管理竞争

一切为了胜利——战略管理篇：

任正非：战略力量不要消耗在非战略

任正非：力出一孔，利出一孔

任正非：华为做大后更要聚焦主航道和主战场

任正非：一切为了胜利

汪瀛：华为产品管理的两个基本点-战略控制点和战略机会点

张继立：是什么让华为10年来的战略目标100%达成？

以客户为中心——业务管理篇：

任正非：在理性与平实中存活

任正非：华为公司IPD动员大会讲话纪要

任正非：让一线呼唤炮火

范厚华：华为“以客户为中心”的本质就是一套经营体系！

以奋斗者为本——人力资源篇：

任正非：我们需要什么样的干部

任正非：华为大学要成为将军的摇篮

任正非：宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍

任正非：推行主航道系统“班长战争”

任正非：小改进，大奖励