学习安排：2019年10月18-19日 深圳
参与对象：公司经营团队（CEO/COO/CFO/战略VP/销售VP/研发VP等公司核心经营管理团队成员）
学习费用：78000元/组（限6组，每组6-8人）
学习说明：
如何避免无效的经营管理模式？
我们的专家团队对辅导和沟通过的企业经营管理模式进行了总结，发现几个共性问题：
·开会聚焦数据合理性，对数据背后的业务动因缺乏洞察；
·经营目标制定来源老板“追求”，各级追随老板目标；
·经营分析会议成为老板“宣讲会”，各级部门“点头”；
·经营目标总是达不成，“法不责众”，也就没人对目标承诺；
·经营结果的好坏，没有成为各级部门分奖金的依据。
……
随企业规模的增长，老板的“能人”经营模式已经成为公司增长“瓶颈”，企业必须切换为“流程型经营管理模式”，这时候必须变革。
流程型经营管理模式的特点是什么呢？
建立跨部门的经营管理团队（ST团队），保障战略的持续执行和落地；
“上承战略”，经营目标的制定来源于战略目标分解；
“下启绩效”，经营结果成为各部门奖金来源的重要依据；
月度的例行经营分析会机制，ST团队共同审视战略执行效果和跨部门责任拉通；
在长期长期利益（战略目标）和短期利益（当期利润、当期奖金）间做决择。
华为成立30年来，除2012年外，均圆满完成各年度经营目标——经营机制有力保障了华为公司战略的落地。
“华为走过的路，不过是在走西方公司曾经走过的路”，这也是每个企业实现战略目标的“必经之路”。
华为公司原集团经营管理部总裁和华为公司原核心网产品线CFO，将在《经营企业家训战班：让战略有效落地的年度经营与纠偏机制》，两天一夜，共同讲述华为经营之道。:
独创的设计：企业家训战班
2天1夜，高管团队共创
2位专家，深度研讨点评
边研讨，边评审，边输出
理清企业战略落地的经营脉络
建立“ST团队”
拉通端到端的经营责任
现场输出5大成果
2位实战专家，2天全程辅导
李老师，华为公司原集团经营管理部总裁、海外地区部交付总裁
职业经历：22年华为工作经验，华为变革项目管理专家，曾担任公司战略级大型变革项目负责人。在战略到执行，预算与经营，绩效与激励，变革管理等领域有丰富实践经验。
擅长领域：
1. 从战略到执行，尤其在年度BP，预算预测和经营管理，组织绩效、薪酬包与奖金包设计。
2. 业务洞察深刻，能快速抓住问题本质。
3. 业务端到端的变革（BTM），华为7级变革项目管理专家，获得华为诺贝尔奖
石军，华为公司原海外客户及项目 CFO（亚太片区主管）、核心网产品线 CFO
职业经历：18年跨行业财务管理经验（其中10年华为财务BP经历）深度卷入华为LTC（销售）、IPD（研发）和IFS（财经）业务流程变革，主导全球报价流程变革试点。
擅长领域：
《海外业务模式选择与合同管理》、《基于战略的全面预算管理》、《销售财务BP：合同四算管理》、《基于 IPD 的产品投资管理》、《业务人员的经营管理》等。
2大成功案例
（一）2019年持有300亿资产的某大型物流集团启动企业整体经营转型，专家基于战略落地DSTE流程，识别了其五大痛点，提出集团经营长期变革目标包括组织融合、经营分析会议管控各经营单元等措施。同时通过“概、预、核、决”对大客户经营完成闭环。
（二）某大型饲料集团，专家针对性对其进行经营分析会议机制和纠偏机制的设定，真正拉通了从战略到执行的全流程。
华为成功践行的方法论在各个行业的有效践行，带来了一个上下对齐的过程，最终实现每个业务领域在持续迭代与进步中高效发展。
2天1夜，日程安排
第一天 上午
一、理解经营，让经营有方向
1. 经营管理框架体系
2. 企业运营框架：“道”与“术”
3. 经营思想：以客户为中心，以奋斗者为本，长期有效增长
4. 一切成果发生在企业外部，客户的价值诉求决定了公司的价值主张
5. 长期有效增长的内涵
二、经营机制：让经营可复制
1. 经营机制：根本上是利益驱动机制
2. 战略与经营：未来牵引现在，现在保障未来
3. 经营与激励：要什么考什么激励什么，经营与激励的一致性
4.经营主体：责任中心管理体系-明确责任、简化管理、激活组织、不吃大锅饭
5.经营的“上下左右前后”:全营一杆枪，力出一孔，经营互锁，和而不同
6. 经营以计划预算为综合管理工具，数字是打出来的，不是算出来的
7.全面预算管理目的、政策
8. 经营活动是DSTE流程的重要组成部分
第一天 下午
三、目标设定：从艺术到科学，让经营有超越
1. 目标设定与领导力：从艺术到科学，从设定到超越
2.目标设定程序：目标有牵引，目标可实现
3.预算开工大会议程
4.经营指引：指明年度计划预算方向，“定调”
5. 预算编制：自上而下，沟通为要
6.经营单元经营策略
7.预算假设
8. 预算生成的主逻辑：机会点到订货是关键环节
9. 战略投入：与战略规划紧密相关，战略投入按清单生成，按“项目+金额”管理
10. 经营预算：业务组合与资源配置
11. 预算批准与刷新：预算案自上而下正式签发，并据此层层刷新各经营单元预算
12. 考核是指挥棒-从组织KPI目标设定到个人PBC签署
13. 审核和批准作战整体计划
第一天 晚上
四、经营控制：咬定目标不放松，投入要弹性
1.洞察：从事实与数据出发，整合为信息，洞察发现趋势，清晰经营改进方向
2.执行控制：基于数据与事实的理性分析决策路径
3.ST团队：目标导向，经营管理的组织保障
4.预测是管理之魂
5. 认识预测：预测是判断与规划，体现主官对业务的前瞻洞察能力和驾驭能力
第二天 上午
6. 预测的管理价值：支撑经营决策，促进科学决策
7. 预测能力是经营管理水平的重要体现，持续提升预测能力
8. 经营管理工作由财经组织驱动，“一报一会”是核心
9. “一报一会”：重在“疗效”而不是程序，聚焦问题解决、目标达成
10. “好的”经营分析报
第二天 下午
五、考核激励：从创造到分享，与经营导向一致
1.换个角度看激励
华为案例：消费者BG”军团作战模式“
2.“军团作战”目的：形成相对自主经营、自主管理的业务运营模式
3. 粮食包
客户评价：
收获很大，非常感谢！近几年方太在中学明道上有些成绩，但在西学优术上做得不够好。我们将把华为作为公司层面的学习标杆，深入学习华为。并把华为方法和方太文化相结合，打造中西合璧、全球领先的方太文化和管理体系。为中华文化的繁荣兴盛作出贡献！——方太集团董事长 茅忠群
虽然我们和华为的行业不一样，但实际上管理面临的问题是一样的，我们学习华为很多年，发现我们今天面临的所有难题，他们都曾经遇见过，专家给我们的指导非常有意义，双胞胎这几年的高增长要感谢他们！——双胞胎集团董事长 鲍洪星
我们学习华为从1999年《华为基本法》学起，书是理论性的，实际操作还有很多小的技巧，所以我们希望对华为的学习更加全面一点，这次学习最终确确实实超出了我的预期。——德邦快递董事长 崔维星
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