用两天时间从战略澄清、业务（产供销）流程再造和组织变革、以奋斗者为本机制三个维度帮助企业回归以客户为中心
两天时间，足以看见不曾看见的
学习时间：2016年11月3-4日
学习地点：上海虹桥元一希尔顿酒店
学习费用：4800元/人（含培训费、资料费、会务服务费）
邀请对象：高管团队+战略部+企管部+人力资源部核心团队
面对需求大于供给的时候，企业制定的目标往往容易实现，但是面向今天的过剩经济，同质化竞争的时候，企业的战略却像空中的楼阁，可望不可即。一切没有落地路径的战略都是伪战略，都只能靠市场环境来决定，也就是靠天吃饭。唯有将战略层层解码，明确执行管理清单，明确执行路径，才有可能让战略得以实现，华为2003年引进业务领先模型，自2006年开始，每一年定下令人匪夷所思的战略目标，100多个区域和207个PDT团队几乎都100%地完成战略，究竟是为什么？这究竟是什么样的战略管理手段呢？
为客户服务是企业存在的唯一理由，过去我们取得了一定的成绩可能是因为满足了功能需求、也可能是因为满足了品质需求，我们的客户从来都不是渠道商、也不是内部销售，而是那些真正在使用产品的人，但是我们真正关注过他们吗？他们有了更多选择，我们还能继续成功吗？他们现在更需要解决方案更需要服务，我们的组织能满足吗？每一个时代都有更多数企业倒下，也有少数企业再次领跑在全新的赛场，无一例外，他们都选择了用新的价值观、新的流程、新的组织、新的技能来满足这个时代的客户需求。
哈默大师说：
研发不是一个研发动作，而是一个流程，一个从研发到最终产品上市的端到端流程
销售不是一个销售动作，而是一个流程，一个从线索到机会，从机会到现金的端到端流程
供应链协同不是一个管理动作，而是一个流程，一个从得到订单指令到物流送至客户手中的端到端流程
售后服务不只是一个服务动作，而是一个流程.....
是的，华为/IBM/3M这样的企业，之所以能够走向全世界，能够获得客户们一次次的认同，本质就是做好了更快、更好、更便宜、更容易，没有什么比这四点更有竞争力了，这也是他们的产品和服务走向全世界的全部秘密！
当然，这些都是流程、组织、技能的相互融合，才构成了一次次的市场行为，围绕着客户需求梳理出来的流程，能够自动跑起来吗？固然是需要靠机制来保障，机制是什么？机制中最重要的即是价值创造、评价与分配机制。
《回归客户－做时代型企业年度变革论坛》
11月3-4日｜上海虹桥元一希尔顿酒店
将会从战略、业务（流程与组织）、机制三个维度，以华为/3M/IBM为实践案例，结合主流企业问题背后的问题，提供完整变革方案，带领我们一起回归企业的本质－以客户为中心！
2天时间，来自华为/3M/IBM平均14年以上标杆企业工作背景7位变革专家
近30家主流企业真实变革案例，全景展示变革路径与操作方法
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序号 |
时间 |
主题 |
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11/3 |
09:00-12:00 |
《向华为学习战略解码：“业务领先”的战略制定、解码与落地机制》 |
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13:30-15:30 |
《向华为学习组织变革：“以客户为中心”的流程再造与组织变革》 | |
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15:45-17:30 |
《用业务流程体系解决组织绩效难题》 | |
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11/4 |
09:00-10:50 |
《向华为学习产品经理制：从产品开发到上市的全生命周期管理》 |
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11:00-12:00 |
《向3M学习供应链协同：数据驱动的柔性供应链》 | |
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13:30-15:30 |
《从客户界面回归以客为中心：从价格到价值的销售模式转型》 | |
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15:45-17:30 |
《向华为学习“以奋斗者为本”的机制：价值创造、价值评价与价值分配》 |
分享主题1：《向华为学习战略解码：“业务领先”的战略制定、解码与落地机制》
11月3日 9:00-12:00
分享内容：
“战略制定与落地”这个组织任务所存在的现状根本问题：
问题1、战略制定的问题：决策层的企业战略不够清晰，无法对组织具体日常业务管理工作形成指导；
问题2、战略解码的问题：高层战略无法同构（解码）到全体中层乃至一线业务管理者，影响战略执行；
问题3、战略执行（落地）问题：高层战略在组织中缺乏有效战略执行管理方法和工具，战略落地不到位。
应对的变革策略、解决方案、方法和工具：
在变革战略制定和落地管理中，张老师有效结合IBM与华为共同应用的BLM（业务领先战略模型）、BSC（平衡计分卡模型）、MBO（战略目标管理模型）、WBS（工作分解模型）等工具，基于对客户变革现状而展开战略制定和落地的定制方案。
在战略落地问题上，张老师曾为众多企业客户建立以企业变革战略规划为核心的战略目标体系，并通过将战略目标按业务流程进行层层分解，并以战略绩效工具进行底层量化控制与管理。不再按照传统战略方案那样最后呈现的是空洞的文字描述。
分享纲要与案例：
1.企业如何根据市场与客户的巨变来制定变革战略和决策
2.企业如何用变革项目方式推进和实施新战略方案
3.企业如何在变革期控制和管理战略与绩效之间的关系
分享嘉宾：华为公司前移动解决方案部总裁 张继立
原华为集团移动解决方案总裁（直接向董事会汇报）/ 企业商业和战略顾问、高管教练 /多家上市公司、民营企业的长期顾问
【管理实践&咨询经历】
华为公司近13年的工作历练，从基层员工迅速成长为集团移动解决方案总裁，历任研发、维护、服务、销售、营销、产品领域总经理、子产品线总裁、解决方案总裁等多个岗位的首任开拓主管，2010年出任集团最重要的移动解决方案总裁，为当时集团层面最年轻的面向EMT（董事执行委员会）汇报的集团总裁。
分享主题2：《向华为学习组织变革：“以客户为中心”的流程再造与组织变革》
11月3日 13:30-15:30
分享内容：
“业务流程与组织变革”这个组织任务所存在的现状根本问题：
问题1、企业最关键的业务流程没有显性化管理，影响流程效率、组织效率和人均效率的改进；
问题2、企业的流程偏向管理导向，而非客户与市场导向，使得业务流程不能实现客户价值最大化，浪费组织的流程资源；
问题3、企业管理者更熟悉业务，对组织发展与变革过程比较陌生，也同时缺乏变革领导力，影响了组织变革乃至自我组织进化的能力。
应对的变革策略、解决方案、方法和工具：
理解时代驱动下业务转型中的客户导向的流程再造的管理理念、变革管理和变革领导力以及变革期间战略绩效的管理落地模式理念；了解组织转型或变革期间变革项目制运作流程，掌握几个企业级变革项目中的关键成功环节和要素。
分享纲要与案例：
1. 流程型组织组织变革的关键要素一：“回归经营的常识”
2. 流程型组织组织变革的关键要素二：“以客户一线为导向的铁三角支持系统”
3. 流程型组织组织变革的关键要素三：为组织“消肿”，让组织“轻盈”起来
4. 流程型组织组织变革的关键要素四：“客户一线呼唤炮火的赋权赋能”
5. 流程型组织组织变革中的几点思考：“组织机构、流程再造、团队协作”
6. 一线呼唤炮火的组织变革项目案例分享
分享嘉宾：华为公司前组织变革副总监 蒋伟良
原华为组织变革副总监、惠普中国（华南区）咨询总经理
蒋伟良博士曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论。离开华为后的几年时间里，蒋博专注于为企业进行深度改革，从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具，并协助企业进行落地，取得显著成效。
分享主题3：《用业务流程体系解决组织绩效难题》 11月3日 15:45-17:30
分享内容：
“组织／业务流程绩效管理和改善”这个组织任务所存在的现状根本问题：
问题1、企业一直在努力改善个人绩效和部门绩效，但组织绩效缺无法得到有效改善；
问题2、传统的绩效理念和工具强化了组织内部的部门墙和小团队，反而成为组织形成以客户为中心的端到端的绩效评价和管理阻碍。
应对的变革策略、解决方案、方法和工具：
从系统上来看，企业的绩效应该是点、线、面三部分绩效的整合。点状绩效就是传统的人力资源绩效；线状绩效就是流程绩效；而面状绩效就是流程与流程所筑成的流程网络的绩效。所以说，流程绩效工具与传统的HR绩效工具的差异性在于：前者侧重线状和网状绩效，后者侧重点状绩效。只要将两种绩效工具有机整合起来，才能实现企业全域的绩效管理。
分享纲要与案例：
学习在组织中搭建『流程绩效』体系建设五步法：
1. 什么是“端到端”的（客户导向）业务流程？
2. 如何完成建设流程型的组织的第一项工作：为客户价值链建模
3. 如何完成建设流程型的组织的第二项工作：规划关键业务流域
4. 如何完成建设流程型的组织的第三项工作：编制和优化各业务流程效能
5. 如何完成建设流程型的组织的第四项工作：界定流程上的岗位角色和职责
6. 如何完成建设流程型的组织的第五项工作：设置和日常管理流程绩效
分享嘉宾：《流程圣经》专业译者、著名流程管理专家 王翔
武汉理工大学工学学士(1986)/硕士(1993)，曾供职于中国软件与技术服务公司广东分公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。清华大学制造业总裁班特聘流程专家讲师、中国政法大学商学院特聘MBA课程讲师及论文导师、暨南大学EDP精品课程特聘讲师。
历任Oracle、IBM、Dell等多家跨国公司技术经理、市场部经理、业务发展经理、PRITCHETT中国区总经理兼首席顾问；为国内多家企业，如太平鸟、纯生啤酒、中国移动、万科等实施流程绩效的落地咨询和顾问工作，为企业解决公司战略不能落地到部门和岗位可执行绩效的痛点问题。
分享主题4：《向华为学习产品管理：从产品开发到上市的全生命周期管理》
11月4日 9:00-10:50
分享内容：
“以市场和客户为导向的研发和产品管理工作”这个组织任务所存在的现状根本问题：
问题1、产品上市目的不清晰，市场成功概率低；
问题2、产品从规划到上市到退市没有计划，公司整体运营成本高，收入和利润达不到预期要求；
问题3、产品管理的组织从前端市场到后端开发各个部门缺乏协助，产品价值得不到的最大化体现，企业内耗严重；问题4、客户声音不能有效反馈到产品升级，错失产品迭代机会
应对的变革策略、解决方案、方法和工具：
企业要打造市场成功的产品，更需要构建支撑持续商业成功的产品开发管理模式，因此产品从规划到上市到退市的全生命周期模式及其配套的流程、管理体系和专业团队
分享纲要与案例：
1. 产品开发到退市全生命周期管理是的精髓是什么？与其它产品管理模式有什么不同？
2. 怎样理解产品全生命周期管理核心思想，与企业业务又是如何衔接的？
3. 为何有些企业实施会失败？如何保证实施产品全生命周期管理能够真正落地？
分享嘉宾：研发管理资深专家、战略变革资深管理专家，被誉为华为公司“IPD第一人” 欧阳剑鸿
16年华为工作经验，从2003年开始全面负责华为IPD变革长达10年之久，后负责整个华为集团的管理架构、变革、流程与IT工作，有5亿美金的变革项目由其签字实施，IPD变革的有效运作助力华为营收从317亿增至2039亿。欧阳剑鸿先生长期致力于提升企业研发能力与运作绩效，推动企业基于市场的产品创新，打造更高效的企业管理体系。
分享主题5：《向3M学习供应链协同：数据驱动的柔性供应链》
11月4日 11:00-12:00
分享内容：
“供应链如何从满足和匹配需求到创造需求端价值”这个组织任务所存在的现状根本问题：
问题1、互联网等新兴市场的需求改变了传统供应链的现状，如供应链的交付周期和订单变更等棘手问题；
问题2、客户经济时代的多样性也在不断挑战企业供应链的供需匹配能力，供应链的客户服务体验指标已经开始成为了企业的竞争之地。
应对的变革策略、解决方案、方法和工具：
客户经济时代，对所有产品型企业的挑战是组织的供应管理必须围绕核心企业建立的供应链最优化的管理模式，并用系统平衡指标使它能以最低的成本、最好的服务水平来实现供应链从采购开始到成品再到满足最终顾客需求的所有流程的有效运作，把合适的产品、以合理的价格、及时地送到消费者手上。
分享纲要与案例：
1、当前企业供应链面临的“痛点”是什么？
2、为什么供应链的流程和系统要相辅相成？
3、流程优化的关键是什么？
4、计划在企业供应链中的地位是什么？
5、为什么目前企业的系统应用“重执行，轻计划”？
6、排程是精益智能制造落地的关键
分享嘉宾：著名500强企业供应链高级经理 孙苑炜
21年500强美资企业供应链经验，从计划员，到系统管理员，到分厂供应链经理，再到区域供应链高级经理，具有丰富的供应链架构搭建，流程整合，ERP系统上线经验，涉及生产模式涵盖装配，涂布，混胶，注塑，模切等等，帮助数十家主流企业进行供应链变革，深受客户好评。
分享主题6：《从客户界面回归以客为中心：从价格到价值的销售模式转型》
11月4日 13:30-15:30
分享内容：
“如何用符合时代性的方法和工具使销售工作提高效率”这个组织任务所存在的现状根本问题：
问题1、市场普遍进入了产品过剩阶段，传统的销售模式只能把销售工作拉进“价格黑洞”；
问题2、销售工作特别是大订单复杂销售缺乏有效、可控的销售管理工具，使得销售成为了纯粹的“概率事件”；
问题3、销售工作本身并没有为客户创造价值，客户对于销售的联结正在减弱——“销售正在远离客户”。
应对的变革策略、解决方案、方法和工具：
企业应该开启基于客户为中心的销售体系建设和销售流程建设，支持人人成为可复制的顾问式销售模式。按照客户的采购流程，建立一整套以客户为中心的顾问式销售执行体系；通过对客户采购每个阶段实施有效的影响，最终实现销售的高价值成交。
分享纲要与案例：
1、销售大变革时代：如何为客户创造价值
2、用系统赢得竟争：销售方法论在团队中的训练与复制
3、成功案例分享
分享嘉宾：著名销售小说《纵横》作者，原用友集团大客户部销售经理 崔建中
原浪潮集团产品市场部总经理 / 原用友集团大客户经理
国内首部系列长篇销售销售《纵横》、《通关》作者
从事销售工作十五年，曾任北京用友集团有限公司渠道经理、大客户经理等职位。作为销售精英，参与过上千小型项目、主导过数百个大型项目的销售和售前，带领多个营销团队取得过辉煌的业绩。他擅长将销售理念、方法在自己的销售实践中不断地深化、细化和完善；形成了一套针对中国市场的系统化、体系化的销售方法。这些方法经过几千名客户经理和项目的锤炼，证明是一套可复制的、高效的、高价值的销售策略。
分享主题7：《向华为学习“以奋斗者为本”的机制：价值创造、价值评价与价值分配》
11月4日 15:45-17:30
分享内容：
“人，这个组织资源如何为组织持续创造价值”这个组织任务所存在的现状根本问题：
问题1、评价不了人的问题：企业中从高层职业经理人到基层员工的价值评价标准模糊，影响着对人力资源的后续升降、发展和激励等决策有效实施；
问题2、用不好人的问题：传统的人力资源工作比较侧重于人事工作，对于真正对人力资源在岗位上的分析、评价和收益分配上缺乏体系性的方法和工具，影响了组织中的人真正成为“有效资源”的机会；
问题3、激励不了人的问题：企业由于对人、对岗位价值评价标准的模糊和随意性，使得无法使用更具普遍性、公开性的有效激励手段，管理者或员工都无法被有效激活、持续为组织创造价值。
应对的变革策略、解决方案、方法和工具：
启用人力资源价值链管理，对组织的人力资源价值创造、评价和分配体系进行有效发展和管理。利用绩效管理、职位评估、薪酬管理等模块工具协同运作模式来使整个人力资源价值链管理理念在管理者和员工发展、激励机制和企业文化各方面起到积极作用。
分享纲要与案例：
1、以客户为中心的价值创造体系：公司战略管理过程 组织绩效管理过程员工绩效管理过程
2、以结果为导向的价值评价体系：职位评估-人岗匹配 能力评估-任职资格 绩效评估-绩效管理
3、以奋斗者为本的价值分配体系：工资管理机制 奖金管理机制 股票分配机制福利管理机制
4、华为的人力资源价值链体系实践案例分享
分享嘉宾：华为公司前高级人力资源经理 沈宗军
2001年毕业于河海大学国际商学院，企业管理硕士，毕业后即入职华为，先后在华为财经、市场和研发体系任职，有13年华为人力资源管理工作经验，经历了华为人力资源管理变革和发展最重要的十年历程，对华为人力资源管理体系有深入的研究和领悟。2014年1月任职途牛旅游网人力资源中心总经理，2015年1月开始从事企业人力资源管理顾问工作。
【报名咨询】
联系电话：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
联 系 人：李先生 陈小姐
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