2019年度管理变革论坛：突破瓶颈 有效增长
7位华为前高管团队，核心变革推动者，平均20年华为工作经验
3天，全面揭晓华为们长期有效增长背后的
战略管理、产品管理、干部管理与激励机制
学习安排：2019年11月14-16日 上海
学习对象：董事长、总裁、产品、Marketing、销售、战略、财经、运营、人力资源等高管团队
学习费用：推荐小组为单位报名，58000元/组（8人/组），单人报名12800元/人
企业陷入“低增长困境”的根本原因>>
2019年过去了三个季度，和往年不一样，昔日的冠军企业今年都开始谦虚起来，大多数企业进入低增长甚至负增长，他们发现：
⚫ 市场空间虽然很大，但是进一步有效扩张已经非常困难了；
⚫ 经营效率低，靠“减库存、减成本、熬一熬”已经不奏效了；
⚫ “百日冲刺”运动式变革也不起实质作用了；
⚫ 不管是股权变革、流程再造，这样的局部变革，似乎都不直接奏效了；
那么问题出在哪里呢？
同处低增长时代，华为、美的、安踏、双胞胎、宁德时代为什么依旧保持着强劲的增长？我们发现这些强劲增长的企业都经历过长期变革，拥有了更为先进的“2.0管理模式”！
突破瓶颈的变革解决方案>>
华为历时 20 年，启动 11 个重大变革项目，向西方咨询公司花费近 40 亿美元顾问费。让华为这家曾经陷入困境的公司一边变革突破瓶颈，一边获得显著的业绩增长和能力成长：
⚫ 从 1998 年的 89 亿（1 万员工）收入变成 2018 年的 7212 亿收入（18.8 万员工）；
⚫ 人均从 89 万/年销售收入到 384 万/年销售收入，人才遍布全球；
⚫ 从没技术、没人才、没品牌转型成为拥有专利领先、产品竞争力强、客户协同粘性强、管理体系完善的全球化领先公司。
经历的重大变革历程，主要聚焦在三个方面：
⚫ 引入VDBD、BLM方法论、双利润中心和IFS变革拉通了从战略到执行的DSTE管理流程；
⚫ IPD、ISC、LTC、ITR业务流程和组织变革拉通了端到端的价值创造的业务流程体系；
⚫ 通过获取分享制的“组织绩效、奖金包、股权激励、TUP”、干部管理机制等激发了组织活力。
本次论坛，邀请七位华为变革主导者（平均20年华为工作经验）现身说法——全程分享背后的管理理念、管理模式及其变革心得，为有追求的企业找到从1.0到2.0的清晰路径（除了华为之外，专家们将系统呈现其他行业成功变革的经典案例）。
四大学习收获>>
1、学习实战的战略管理方法，理解企业如何做到“每一个业务单元都是发动机”，共识做行业领导者的理念和超越竞争的方法；
2、学习如何打造世界级产品力，学会产品商业成功的端到端流程及拉通跨部门协作的运作机制，掌握企业流程变革的节奏与方向；
3、掌握激发组织活力的方法，学习导向冲锋的干部管理机制和利出一孔的激励机制；
4、学习华为、双胞胎等其他行业冠军企业变革路径，共识企业的变革方向与变革节奏。
三天详细日程安排>>
11 月 14 日
从战略到执行管理体系——让每一个业务单元都成为有效增长的发动机
09:00-09:20 开幕与分享：企业陷入低增长的根本原因
09:20-17:30
一、高管应该具备什么样的领导力引领公司走出混沌？
1、华为 30 年持续有效增长的 3 大关键
2、华为无线产品线从全面落后到世界第一突围之路
3、战略领导力：眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路
二、洞察机会——找到红海里的蓝海
1、洞察行业政策及技术等变化，发现行业价值转移趋势及对自己的影响
2、洞察客户群及需求的变化，领先对手发现客户未被满足的需求
3、洞察对手的过去、现在及未来规划，比对手更了解对手
4、洞察属于自己的战略机会，找到红海里的蓝海或客户未被满足的需求
三、站在未来看现在：基于市场机会提出中长期战略与年度计划
1、重新认识战略意图，基于市场机会而非组织能力及资源
2、通过创新焦点及机制，构建差异化优势
3、通过价值驱动的业务设计，提出客户无法拒绝的价值主张
4、构建战略控制点（建设护城河）
5、基于战略规划制定年度计划与全面预算
四、战略解码至关键任务与跟踪落地辅导机制
11 月 15 日
产品线跨部门运作机制与核心竞争力打造——让企业实现短期中期长期的商业成功
一、从偶然到必然：华为 IPD 的演变之路与运作机理
1、长达二十年的进化，IPD 变革带给华为哪些根本性变化？
2、IPD 整体业务框架及各模块运作机理——为什么华为认为 IPD是企业最核心的价值创造流程；
3、基于竞争力的有效增长——市场与技术的互锁机制。
二、重量级团队拉通跨部门协作，真正实现流程化组织运作，沿着产品线进行授权、授责、授利
1、IPD 变革实现职能型组织向流程型转型；
2、跨部门重量级团队架构及其权利范围、考核与激励；
3、华为如何让产品线实现稳定、高效的运转？
三、打准靶心，让产品成功在研发阶段——产品战略、需求管理及立项管理流程及其组织运作方式
1、华为构建从上之下，自下而上的产品战略规划的发展历程及实践经验；
2、华为构建中长期产品竞争力-产品的规划与需求管理能力的发展历程及实践；
3、华为产品竞争力主责部门—产品管理部的核心职能设置与运作方式。
四、华为如何通过变革持续构建面向中长期竞争力的研发能力？
1、华为如何构建面向中长期研发能力的管理体系（技术与非技术）；
2、根据业务挑战与需要，持续构建系统化的研发技术与工程能力；
3、管理变革并持续改进，实现有生命的 IPD 研发体系。
11 月 16 日
利出一孔、导向冲锋——激发组织活力的干部管理机制与绩效激励机制
一、华为如何锻造聚焦商业成功的干部队伍？
一、人才管理架构
1、华为人才管理框架：蓬生麻中，不扶自直
2、支撑业务战略实现的干部管理全景图
二、干部管理机制
1、干部的使命与责任、要求
2、干部选拔的标准与导向
3、干部继任管理、流动管理、行权与监察、干部不胜任淘汰
三、干部发展与培养
1、从人才辈出到人才倍出
2、系统人才培养解决方案
3、典型干部培养发展项目案例
通过绩效考核、股权激励、TUP、奖金包设计激发组织活力
一、力出一孔：组织绩效管理
1、化战略到执行：描述战略、衡量战略、分解战略
2、组织绩效管理：让每个部门变成自我增长的发动机
二、利出一孔：激励管理
（一）全面回报体系
1、激励的组织治理背景、授权背景
2、激励政策导向：导向队伍的奋斗和冲锋，导向企业的可持续发展
3、物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系
4、“获取分享”的分配机制
（二）工资包管理
（三）奖金包管理
1、奖金获取分享，体现多劳多得、鼓励冲锋
2、“授予制”与“获取分享制”
3、奖金架构
4、奖金获取分享机制
-奖金到组织：公司→体系→体系→组织（以区域为例）
-奖金到个人：主管、员工、个人奖金分配方法
实战“蓝血十杰”嘉宾阵容>>
张明安
华为公司原无线研发副总裁 / 21 年华为工作经验。华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者。
历任无线产品线（华为第一大产品线，涵盖 2G、3G、4G、5G 等）研发副总裁/CTO、无线产品线技术管理团队（TMT）主任，公司技术管理团队（C-TMT）核心委员；亲历华为近 20 年的研发管理变革，主导了华为软件研发向敏捷的转型；规划了无线产品线的革命性产品 Single Ran，奠定了华为超越爱立信的基础，实现了华为公司在无线领域技术上的断裂优势。退休后辅导了宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、正泰电器、汇川技术、立邦、 东阿阿胶、亨通电力、云从技术等企业。
方志成
华为公司原能源产品线 CTO 、变革专家/ 21 年华为工作经验，华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者。
华为无线产品线创始团队成员，公司研发硬件质量体系创始人，能源产品线CTO、研发总裁，华为 IPD 变革后 PDT 组织结构重整工作负责人，PDT 经理资源池工作创始人及第一期负责人；公司架构与设计体系核心团队成员，公司 IPD 项目下的 TR、重量级团队、METRICS 等三个子项目的中方项目经理；历任 RDT、TDT、SPDT 负责人。退休后辅导了宁德时代 CATL、宁德新能源 ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、汇川技术、立邦、东阿阿胶、亨通电力、云从技术、天跃、百利、喜相逢等企业。
凌湘寿
华为公司战略顾问 / 华为公司原 2G &3G &4G 研发总裁 / 17 年华为工作经验，华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者。
历任百亿美金产业 2G &3G &4G 研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职；所负责产品为当时华为最大产品线，年收入超 500 亿元，具备几千人团队管理实战经验，2018 年 6 月退休即被返聘为华为公司战略顾问。退休后辅导了宁德时代、双胞胎、方太、太平鸟、上气风电集团、雅迪集团、赫比国际、圣奥集团等企业战略与执行管理。
马福林
华为公司原无线产品线 CDMA/Wimax 产品管理部部长，能源产品线产品管理部部长，17华为公司工作经验。历任无线产品线 CDMA 市场技术经理、CDMA，Wimax 产品管理部部长，网络能源产品线产品管理部部长，微电网产品解决方案 PDT 经理，太阳能户用产品解决方案 PDT 经理， 参与并实践了华为年收入国内突破亚非拉等发展中国家，并全面进入欧美日韩等发达国家市场，见证了华为公司的 Marketing 体系从无到有，并全球化落到实践的建设和完善，支撑产品解决方案竞争力全球领先领先的战略目标。退休后辅导了中国联通、电信、美国 clearwire、印度 TATA、VDF 全球领先运营商等企业。
郝艳林
华为公司原网络解决方案副总裁、公司研发维护体系主任、IPD 与研发系统工程体系核心成员，22 年华为公司工作经验，华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者。1997 年 7 月入职华为，2019 年 1 月从华为内部退休。22 年华为公司工作经验。
历任 PDT 经理、SPDT 总经理，ITMT 核心委员、系统工程 MC 主任、公司
IPD-3T 核心成 员、网络解决方案副总裁。华为网络解决方案创始团队成员，公司研发维护体系创始人；公司 IPD 核心成员，公司研发体系和能力建设核心团队成员；公司研发、维护服务、生命周期等多业务变革项目重要成员；郝老师由于在华为的突出业绩和对管理能力提升的建设，获得华为公司最高管理奖“蓝血十杰”。
常青
华为公司原人才管理部长；华为大学原学习设计部部长；22 年华为工作经历，曾任华为公司代表处销售主管、营销培训中心主管、华为大学学习设计部长、人才管理部部长等职，在人才管理、干部管理、学习发展、任职资格及绩效管理等人力资源领域具有丰富实践经验。
主导过公司销售培训体系建设，基层管理者发展项目（FMDP）、国家代表发展项目（GMDP）、华为高研班、本地高端人才发展项目等多个人才发展项目。
马晓明
华为公司原薪酬专家（COE）/华为地区部薪酬主管；20 年华为工作经验，有区域、集团总部多部门的工作经历，先后担任集团 COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。
曾负责组织结构设计、组织绩效、个人绩效、职位评估、人岗匹配等方面工作。马老师既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。
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