培训安排：2016年9月22-23日（深圳） 10月14-15日（北京） 11月4-5日（上海）
课程对象：企业高管(包括总经理、研发、生产、营销、运营、人力资源等高级管理者)
课程费用：6980元/人（含培训费、资料费、会务服务费）
【课程背景】
是什么让华为成为世界第一的通信公司？又是什么让华为的消费者业务迅速成为中国第一？是企业文化，是研发能力，是任职资格，还是老板的魅力?
稻盛和夫给出的答案是阿米巴；华为给出的答案是 “以客户为中心的企业运营机制”和“以奋斗者为本的人力资源管理机制”。
以客户为中心被每一家企业提起过，可是支撑起它的并不是一句口号！华为以什么样的机制确保了“以客户为中心”的核心文化，又是什么样的机制落实“以奋斗者为本”，让员工保持长期的艰苦奋斗。
到底是机制决定了文化，还是文化诞生了机制？让我们走进《对标华为》一起探寻答案，突围管理困境！
【课程收益】
华为持续发展的关键因素，华为是怎样做到“以客户为中心”的
华为业务管理变革之路，华为端对端的业务流程管理体系
华为人力资源管理价值链，华为是怎样做到“以奋斗者为本”的
华为价值评价与回报体系，华为人力资源最具特色的干部管理体系
对标华为，找到自己所在企业突围管理困境的方法与路径
【课程大纲】
第一部分：以客户为中心的业务运营管理
一、华为持续发展的关键因素
1、企业发展的四个基本阶段
案例：华为的成长历程
2、企业度过创业期所面临的核心问题
案例:华为的突破
·从个人牵引的“人治”到组织牵引的“法治”——流程型的组织与职业化的团队
·企业文化的继承与发展
3、企业究竟如何才能持续成长——任正非的思路和解决方案
·华为是如何摆脱困境的
·全面解读华为愿景、使命与核心价值观
·华为核心价值观的形成与变迁
·华为如何看待过去的成功
4、什么才是真正的“以客户为中心”？
二、华为业务管理变革之路
1、持续的变革——“土狼”向“狮子”的演化历程
案例：华为管理变革的系统模型
2、建立产品创新机制——集成产品开发（IPD）
案例：华为与世界级的差距与任正非的追赶策略
3、升级运营管理机制——集成供应链（ISC）
案例：企业之间的竞争不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境的竞争！——任正非
三、华为端对端的业务流程管理体系
1、企业间的竞争，说穿了就是管理竞争
2、打造流程型企业，企业管理的目标是流程化的组织建设
·当前企业对流程认识的误区分析
a)BPR与BPI
b)流程型企业与职能型企业的区别
c)流程、组织与IT之间的关系
·流程管理方法论
a)流程管理组织与职责
b)流程管理与绩效管理如何有机结合（重点是流程KPI与绩效KPI如何有效融合）
c)如何打造流程型企业文化
·流程设计技术
a)流程型企业流程管理体系架构全景设计
b)流程设计工具与方法
·如何运作流程优化项目
a)流程优化项目过程管理方法和工具介绍
b)如何在BPI项目中运用变革管理方法与技巧
3、小改进，大奖励；大建议，只鼓励
4、加强职业化管理，降低内部运作成本
第二部分：以奋斗者为本的人力资源管理
一、华为人力资源管理理念
二、华为人力资源评价与回报体系
— 职位分析与任职资格体系
—人员选拔与培训开发
—价值链循环为主体的绩效系统
— 建立利益共同休-长效激励机制在企业中的应用
三、干部管理体系—华为人力资源管理最具特色领域
1、干部队伍的建设
·以选拔制建设干部队伍
·从实战出发，学以致用
·建立干部的循环流动制度
2、干部的使命与责任
·干部要担负起公司文化和价值观的传承
·洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
·开展组织建设，帮助下属成长，带领团队实现组织目标
3、对干部的要求
·干部要有敬业和现身精神，要长期艰苦奋斗
·不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
·保持危机意识，惶者生存
4、干部的选拔与配备
·猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
·优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
·干部要能上能下
四、归纳总结
我们究竟应该从华为身上学习什么？
【课程主讲】祁老师
·原华为人力资源部 、华为大学筹建人之一、华为高级HR专家
·中国管理科学研究院 企业管理创新研究所 副所长
·中国中小商业协会特邀专家、常任理事
·亚太学习与发展研究协会 理事长 、深圳利坤咨询 总裁
·清华大学深圳研究院 资深顾问 、企业大学全系统构建专家
·战略型人力资源管理专家
曾任某上市集团副总裁、人力资源总监及企业大学校长； TCL、美的电器、中国联塑、华宝国际等大型企业常年管理顾问和企业大学构建咨询顾问。世界 500 强跨国企业人力资源和企业培训经验在绩效管理、战略管理、组织管理变革、领导力和培训 管理体系方面有较为深厚的造诣；精通企业信息技术管理体系建设、以及丰富的项目管理、培训教学经验和实 战能力。 曾获华为公司级金牌团队奖、和总裁任正非颁发的年度优秀讲师等奖励。
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