学习时间：2019年9月19-21日（上海）
学习对象：董事长、总裁、产品、Marketing、销售、战略、财经、人力资源等高管团队
学习费用：12800元/人，VIP或10人团队报名享受8800元/人
论坛说明：
任正非说：“过去企业家遇到困难，通常的办法是减库存、减成本，熬一熬，希望就能熬过去，但现在不行了。”
企业面对“增长乏力”的现实，也必须直面这背后的根本原因。
根本原因是什么呢？
核心专家团队（均为华为工作过20年以上的前高管团队）在今年拜访了30多家主流企业，探寻他们低增长的原因。
拜访的企业多数为细分领域前三，包含：
·手机产业链高科技企业，光学、声学、电子元器件等；
·汽车品牌公司与汽车核心供应链企业；
·地产商及其核心家装供应商涂料、家电、家具等；
·新能源汽车电池及其供应商企业；
·太阳能、风能企业及其核心供应商企业；
·服装企业；
……
低增长的根因，与1994年任正非去美国访问后的表达依旧高度一致：
“值得庆幸的一点是我们的员工个人素质都不比美国公司差。因此赶上美国，十分重要的一条就是改善管理。”（来源：任正非《赴美考察散记》）
体现在：从管理思想到管理方法都落后于竞争对手，或者落后于时代。我们把这种模式称之为“1.0管理模式”。
1.0管理模式
内部合作困难，部门之间的壁垒时而大于外部公司之间的壁垒；
预算的来源是惯性，而非业务战略；
产品开发的重大决策，是董事长的几句话发挥作用，而非专家、客户需求；
干部的选拔、淘汰这样重要的活力来源，没有形成机制；
谈到变革的时候，大家都点头，却没有明确的责任主体；
......
它支撑企业到一定规模就无法持续有效增长了，毕竟很多问题都是结构性问题。
当大潮退去的时候，有一种企业，仿佛毫无影响，持续增长，分析了其根本原因，也无它——先进的管理模式，我们称之为2.0管理模式。
2.0管理模式
迅速响应客户需求的流程化运作，不断从例外到例行；
战略与每一个业务单元的利益都高度相关；
每一个重大决策都有对应的决策委员会和连带责任；
公司需要什么样的干部与人才，清清楚楚；
有一个组织保障公司的持续变革、超越竞争；
……
这两种模式的企业，一种像是绿皮火车，一种像是动车组。
那么，如何将公司从1.0切换为2.0的模式呢？
华为过去20多年的变革，本质上是围绕“战略、研发、人力资源、财经、营销、供应链、服务”等管理体系进行了深度变革，用规则的确定性应对结果的不确定性。
从行业领导者的发展规律（西方公司曾经走过的道路）来看，企业需要一边发展，一边变革，才能让成功从偶然到必然，真正从跟随到引领。
任正非把它总结为“走西方公司曾经走过的道路”，并且说这是一条“必经之路”。
2.0 VS 1.0，就如同汽车 VS 马车，降维打击——消灭你，与你无关。
唯有变革，才能向2.0迈进。
因此，《突破瓶颈，有效增长——学习华为从跟随到引领的变革之路》管理论坛，由5位华为蓝血十杰奖（注：华为最高管理贡献奖）获得者，用平均20年的华为工作经验，分享华为管理体系从1.0至2.0的变革理念、案例和方法。
学习日程：
第1天 09:00-17:30 《从战略到执行（DSTE）管理机制》
——让每一个业务单元都成为有效增长的发动机
分享加冰：林强，华为公司战略顾问/华为公司原2G&3G&4G研发总裁
1. 战略领导力——业务发展的源动力
A. 华为30年持续有效增长的秘密
B. 战略领导力：洞察力+决断力+执行力
C. 战略规划的思想、流程及组织保障
2. 重新识别机会——红海下的蓝海
A. 三只眼洞察市场，输出各业务单元机会
B. 战略意图与中长期战略规划：各业务单元的雄心壮志
C.产品线、区域、职能体系之间的拧麻花
3. 我们如何做大做强
A.构建差异化优势——创新机制设计
B.如何抓住机会——价值驱动的业务设计
C.战略解码至年度关键任务
4. 战略执行落地规划
A. 流程型组织建设
B. 干部标准及TSP
C. 文化氛围建设：全营一杆枪
第2天 09:00-12:30 《华为“从跟随到引领”的产品竞争力》
分享嘉宾：张老师，华为公司原无线产品线研发副总裁
1. 华为如何用20年IPD流程变革缔造了世界级产品竞争力？
A. 为什么说IPD是华为价值创造的“原动力”？
B. IPD在华为发展过程中的变革历程和对各阶段业务的价值？
C. IPD是如何让华为两大竞争力核心要素——市场与技术双轮驱动、不断互锁的？
2. 华为如何用IPD全流程实现从产品战略到产品和技术开发实现、再到上市成功的？
A. IPD业务流程在华为公司级流程架构中的位置是什么？
B. 什么是IPD整体业务框架——端到端产品经营的业务集成？
C. IPD是如何做好技术研发投资管理，避免有市场、没技术的发展窘境的？
第2天 14:00-17:30 《华为的世界级产品线和重量级团队及其运作机制&持续变革成功经验》
分享嘉宾：方老师，华为公司原能源产品线CTO
1. 产品线和跨部门重量级团队的运作方式、组织架构、决策和激励机制
A. IPD如何实现职能型组织向流程型转型，并驱动业务更加高效和成功的？
B. 华为如何在IPD业务框架下构建产品线组织和跨部门重量级团队架构？
C. 跨部门的重量级团队的关键运作机制是哪些？
2. 如何正确导入IPD变革&研发变革管理？
A. 华为公司为什么在98年前后启动了系统性的管理变革？
B. 华为的管理变革过程中遇到了哪些挑战，又是如何解决并保障持续变革成功的？
C. 华为长达20年的IPD变革管理经验对于企业的重要启发是哪些？
第3天 09:00-12:30 《锻造聚焦商业成功的干部队伍》
分享嘉宾：胡赛雄，华为公司原干部部部长
1. 干部的使命与责任
A.干部的使命与责任
B.对干部个人的要求
2. 干部标准与导向
A.干部标准：绩效、能力与经验、核心价值观与使命感、品德与工作作风
B.选拔制和淘汰制，不是培养制
C.猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
D.用人所长，不求全责备
3. 干部的使用与管理
A.干部流动管理
B.干部行权与监察
C.干部不胜任淘汰
4. 干部发展与培养
A.从人才辈出到人才倍出
B.干部继任计划
C.从秀才到士兵
D.从士兵到士官
E.从士官到将军
第3天 14:00-17:30 《激发组织活力的绩效与激励机制》
分享嘉宾：刘老师，华为公司原大中华区副总裁
分享内容：
1. 方向大致正确，组织始终充满活力
A. 人力资源管理的价值：让组织充满活力
B. 价值链管理：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
2. 力出一孔的绩效管理
A. 化战略到执行：描述战略、衡量战略、分解战略
B. 组织绩效管理：让每个部门变成自我增长的发动机
3. 利出一孔的激励管理
A. 导向效率提升的工资包设计：自我管理、自我约束
B. 导向获取分享的奖金包设计：分灶吃饭，获取分享
专家团队介绍：
① 林 强
华为公司战略顾问/华为公司原2G &3G &4G研发总裁/17年华为工作经验；华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者。
职业经历：
历任百亿美金产业2G &3G &4G研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职；
所负责产品为当时华为最大产品线，年收入超500亿元，具备几千人团队管理实战经验，2018年6月退休即被返聘为华为公司战略顾问；
退休后辅导了宁德时代、双胞胎、方太、太平鸟、上气风电集团、雅迪集团、赫比国际、圣奥集团等企业战略与执行管理。
② 张默
华为公司原无线产品线CTO/R&D 副总裁/21年华为工作经验；华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
职业经历：
规划了无线产品线的革命性产品，奠定了华为超越爱立信的基础，实现了华为公司在无线领域技术上的断裂优势；
亲历华为近20年的研发管理变革，主导了华为软件研发向敏捷的转型；
辅导了宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、正泰电器、汇川技术、立邦、 东阿阿胶、亨通电力、云从技术、天跃科技、启赟金融等行业领导者
③ 方程
华为公司原能源产品线CTO/21年华为工作经验；华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者。
职业经历：
华为无线产品线创始团队成员，公司研发硬件质量体系创始人，华为IPD变革后PDT组织结构重整工作负责人，PDT经理资源池工作创始人及第一期负责人；
公司架构与设计体系核心团队成员，公司IPD项目下的TR、重量级团队、METRICS等三个子项目的中方项目经理；
辅导了宁德时代CATL、宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、汇川技术、立邦、东阿阿胶、亨通电力、云从技术、天跃、百利、喜相逢等行业领导者。
④ 胡赛雄
华为公司原干部部长/17年华为工作经验；华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者。
职业经历：
先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源核心高管；
作为华为人力资源高管，全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果；
退休后辅导了双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、金螳螂集团、力源集团、大华技术、九鼎集团、华勤通讯、厦门中骏等主流企业。
⑤ 刘文超
华为公司原大中华区副总裁/22年华为工作经验；华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者。
职业经历：
先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、欧洲片区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。参与了华为全球化管理体系建设过程，亲历人力资源管理等公司级变革项目。
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