学习价值：
1、明确战略，并对战略的范围、内涵等进行明确的定义
2、识别为支撑战略目标达成的中长期关键战略举措 （KSF）
3、基于组织的业务关键措施，分解出下一级的年度业务关键措施和目标
4、根据组织维度，从年度业务关键措施确定年度重点工作和Owner
企业常见五大痛点>>
1、企业规模大，一线“作战部队”的压力不能毫无保留的传递到后部职能部门，不能形成职能部门服务业务部门，业务部门服务客户的导向。
2、战略方向靠少数高管团队决定，没有各个部门、和各级部门的的参与讨论，在战略共识上没有达成一致，就不能完全理解的执行。
3、对于未来的不确定性，不能判断出是机遇还是风险，不敢开展新的业务。没有科学的战略制定流程和方法论，未能以“规则的确定性，面对未来的不确定性”。
4、干部管理机制不完善，一是后备干部人数不足，二是新晋干部没有完成两个转身，没有形成战略思维。PBC没有分配到责任人，干部没有压力。
5、公司的战略目标很远大，但是基层不知道如何实现，执行起来没有动力，年度目标没有人当主要负责人，缺乏奖惩制度。
课程大纲：
第一部分：年度业务计划制定（BP）与战略解码（BEM）
1、不能被落地执行的战略都是口号，战略执行要落在BP中
2、战略执行中通常存在的问题
3、DSTE战略执行闭环管理方案
4、采用BEM方法进行战略解码，以落地战略规划。一分规划，九分执行
5、BEM战略解码逻辑
6、SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标
7、在BP制定流程活动中落地SP的各项输入与要求
>机会点到订货： 机会点 → 空间 → 订货/收入目标
>投资组合：
通过业务组合管理，最大化投入产出综合效益，支撑中长期战略达成
资源配置策略
SP给出战略优先级，BP落实各市场领域 、各职能领域在总体投资约束下的投资分配
>战略解码：
通过多次解码实现战略战术分解和支撑，战略对齐确保可执行落地
战略举措KSF衡量指标：IPOOC法
战略解码到年度重点工作案例：重点工作一定要“饱和攻击”
>预算：年度预算中考虑能力建设，有保有压。通过预算压力实现自我管理
>人力预算及HR工作规划：在BP中落地SP的人力资源规划
>KPI/PBC：确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
研讨：一致/相互牵引的事、人、钱计划，保障业务目标的实现
第二部分：战略运营：管理执行与监控
1、通过运营管理支撑战略规划（SP）和年度业务计划（BP）的落地
2、共识： 力出一孔是战略高效且有效落地的核心
3、重点工作：
>重点工作按照项目来管理：选对项目经理+领军专家+PMO
>管理投资组合及预算执行：对投资沙盘进行审视，及时发现、预警、解决问题
>管理运营绩效：通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理
>战略目标管理：战略落地的重要工具
>战略专题管理：识别关键战略问题、深入研究、形成战略建议
4、战略审视的类别
>战略健康度与战略执行力审视
>战略是否可成功执行：建立评估及衡量要素
>衡量战略实施效果的指标模型
5、激励与评价：根据KPI/PBC进行评价与激励：要综合考虑短期、长期
6、高效运作：战略运营管理团队要保障相关组织按DSTE流程运作
7、战略相关的会议管理
研讨：战略运营管理
第三部分：华为手机案例分享
1、华为手机在战略的牵引下实现快速增长
2、抓住了两个战略机会点：数据卡和智能手机
3、华为手机成功实现跨越式发展的关键要素
4、战略管理体系是战略高效且有效落地的保障
5、消费者BG战略与执行管理架构
6、华为手机成功实现跨越式发展的关键要素
7、华为手机各发展阶段达成的战略共识，力出一孔
8、2012消费者BG 3~5年发展战略
9、精品战略：聚焦中高端，极致的产品体验和创新科技
10、跨界合作，持续产品创新，提升产品体验和形象
11、双品牌战略，线上线下协同
12、品牌营销创新：跨界营销
13、华为手机成功实现跨越式发展的关键要素
14、组织能力是战略高效且有效落地的基础
15、华为手机成功实现跨越式发展的关键要素
16、从战略制定到执行的几点总结
讲师介绍：苏晗
原华为战略与Marketing部战略规划经理。
近二十年华为公司工作经验，历任战略与Marketing部战略规划经理、市场代表等职务。从事战略规划工作多年，具有丰富的战略制定、战略解码、战略执行落地闭环管理，以及战略管理流程开发的实战经验。
为成长型企业和快速发展期的企业提供战略规划、战略解码、战略落地实施、战略管理等咨询服务。很强的战略方法和流程理解和引导能力，熟悉战略管理、营销管理等流程及其运作，善于准确把握客户需求和问题，提供针对性的解决方案。
服务客户：大华科技、迈瑞、新大陆、牧原股份、海康威视等
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