学习时间：2018年1月19日—20日
学习地点：深圳
学习对象：董事长、总裁、副总裁、人力资源总监等高管
学习费用：5800元/人
课程背景：
丢掉一次战略机会，可能就功亏一篑，而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力，好的战略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。
华为在过去的20多年里，抓住战略机遇的三次转型：
当开始固定转移动的时候，华为做了移动软交换；
当开始由2G转3G的时候，华为做了IP，做了移动宽带；
当运营商（客户）开始出现了很多控制能力无法掌控的时候，华为开始向服务和解决方案进行转型；
当现在已经慢慢的不去靠卖产品和靠卖服务去运营的时候，华为开始想数据、云、高速链接进行着转型。
所以他不断走在每个关键时期的风口浪尖上，这是他的一个战略的选择。
以华为三次业务转型实践为例，企业如何抓住每次价值转移的机会？如何制定出有效的转型战略？1月19日，华为前战略部部长、预研部总经理兰老师将为学员揭晓。
企业的人才发展跟不上战略，将严重制约着企业的发展，华为大学是如何定位才能成为企业的“使能”器，它又是如何培养将军的？
在华为大学建设思路汇报会上，任正非给出了很好的解答，他对华大的工作人员讲：“你们是否能够喊出你们的口号：这里是将军的摇篮？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要”“我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。”
任正非对华为大学的定位非常明确就是要能培养出会带兵打仗的将军，培养出实干家。这与一般的企业大学有区别。1月20日我们邀请了华为前能力学院院长魏老师给学员分享华为大学的建设实践与运作机制，并揭秘将军是如何培养出来的。
课程价值：
·理解价值链转移的规律；
·理解铁三角组织及其权责体系等在变革中的关键作用；
·学习华为业务转型背后的逻辑及变革管理经验。
·全面了解华为大学的教学理念、运作机制和培训方式方法；
·学习华为的独特的人才培养经验；
课程模块1：《市场驱动的战略转型与组织协同》
学习目标：
1、了解华为三次重大业务转型的演进历程、背后逻辑以及关键成功要素。
2、借鉴华为成功的变革管理经验。
3、学习华为如何构建以客户为中心的铁三角组织作战体系和方法。
学习内容：
1.华为的三次转型及其流程、组织支撑
·华为的第一次业务转型——以集成产品开发为标志
- 业务驱动和产品开发流程变革带来的组织调整
- 从产品到解决方案的转型
- 识别转型需要的关键人才
- 小结：第一次转型的主要风险和困难
·华为的第二次转型——从国内市场到全球化运营
- 一线”铁三角“和前后高效协同
- 支撑目标达成的组织转型：一线呼唤炮火
- 业界优秀的组织管理实践：华为的铁三角模式
- 一线“力出一孔、利出一孔”的管理机制
- 支撑目标达成的组织转型：建立前后方协同机制
- 相同的管理逻辑：构建高效组织、识别关键人才
·华为的第三次转型—商业模式从B2B到B2C、B2b
- 产业生态价值链的变化
- 相务驱动的流程与组织转型
- 转型对组织能力的要求
2.转型战略制定和成功变革的关键要素
- 市场驱动的管理变革—华为管理变革的系统模型
- 华为业务转型成功的五大关键性管理举措
- 转型战略决定了管理变革的方向
- 归纳：战略制定和执行的BLM模型
- 管理变革成功的关键保证
- 归纳：华为变革成功对中国企业的三大重要启示
3、铁三角组织协同机制
- 华为“铁三角”对企业营销团队建设的启示
- 企业一线作战团队中常见问题与困扰
- 华为“铁三角”的成功实践
- 不同行业一线“铁三角”的基本模式和常见问题
- 企业如何对症下药，落实“铁三角”的核心价值
- 行业转型考验企业营销能力：营销架构构建
- 发现机会：扩大机会来源，实现精准营销
- 管理机会：提升客户不管理水平，满足客户价值需求
- 把握机会：团队协作，高效完成商机管理，达成市场目标
- 企业案例与研讨
- 铁三角”的组织设计原则，目标导向和资源有效利用
- ”铁三角“的组织职责和阶段职能转化
- “铁三角“的岗位设置与能力要求
- 从一线“铁三角”向后梳理的营销体系架构
- 主要协同工作流程框架（案例与研讨）
课程模块2：《华为人才培养之道：华为大学建设实践》
课程简述：
华为大学为华为打造了一支能征善战、团队高度协同的“狼性铁军”，培养了数以千计的将军领袖。华为大学不仅是华为人才培养体系的重要一环，还承担着华为变革的引擎角色，推动着华为的持续组织变革。
学习目标：
1、了解华为的人才培养战略
2、学习华为的人才培养体系
3、学习和借鉴华为大学的运作机制和方法
4、学习如何设计一个适合自身企业发展的企业大学模型
课程大纲：
一：华为大学的战略定位
- 华为发展所面临的人才挑战的特点
- 华为的“西点”和“黄埔”—华为大学的成立背景
- 华为大学的价值观以及和公司价值观的关系
- 华为大学独特的战略定位及意义
二：华为的人才培养通道
- 专业人才通道以及培养路径
- 管理人才通道以及培养路径
三：华为大学的教学理念与业务架构
- 华为为什么坚持选拔制
- 训战结合：用最优秀的人培养更有优秀的人
- 华为大学的核心业务
- 华为大学的教学策略
四：华为大学的运作机制
- 华为项目制运作的核心理念
- 华为大学如何进行项目制运作
- 华为大学和人力资源部的关系
- 如何进行学习效果和绩效评估
五：华为大学的课程体系
- 传承公司文化，发酵管理哲学
- FLDP——从骨干到管理者的转身
- 青训班：训战结合、从项目管理与经营中选拔展后备干部
- 新员工培训——和华为共成长
- 教学设计和课程开发机制
- 学习解决方案咨询机制
- 案例教学机制
- 华为大学的战略预备队
六：华为大学的师资建设
- 师资队伍建设核心理念
- 师资队伍的层级及考核
七：华为大学如何进行知识管理
- 华为大学的案例平台建设
- 知识管理平台建设
八：华为大学的启发
- 企业大学设计模型
- 企业大学如何才能有效为组织赋能
授课专家：
兰涛：华为前战略部部长／预研部技术总经理
1997年～2014年就职于华为公司，在华为17年期间，先后担任集团战略部部长、预研部技术总经理、总体技术办副主任、全球区域营销部部长和大客户营销部部长等职，主抓产品规划与创新，主持公司级3～5年战略规划、海外区域业务规划和营销计划。2010年主持了IBM为华为进行的从营销到商机的关键流程变革项目，担任华为企业BG方项目经理，具有丰富的战略与变革咨询经验。
结合在华为公司的关键工作经历，擅长于战略规划、管理变革和流程化组织运作，尤其是面向客户界面的关键业务流程和组织建设。能够系统性为企业提供培训与咨询服务。
主讲课程：《企业转型战略和关键落地措施》、《华为——从土狼到世界级的管理之道》、《战略“落地”——企业战略规划制定和执行》、《中国企业国际化模式总结和战略制定要点》、《华为国际化发展的艰难历程》、《互联网新贵BAT的国际化发展道路》、《华为国际化成功的五个密码》等。
魏巍老师：华为前全球资源中心人才学院院长
魏老师拥有15 年企业大学和人才发展实践经验，其中华为大学工作 8 年。
2007 年加入华为大学，负责和参与了华为若干个重大学习发展项 目的设计、开发和交付，覆盖了领导力、项目管理、企业文化、专业技术等多个领域；
2010 年，远赴海外，筹建华为全球资源中心人才学院（华为大学海外机构），担任院长。该学院以英语为载体，向全球的员工及客户提供学习发展服务，有效地推动了华为全球化的进程；
2015 年开始，从事咨询培训工作，期间帮助九牧、药明康德、华润集团、沃尔玛中国、裕同等众多行业领先企业提供了企业大学设计和建设咨询服务，助力客户打造“人才高地”。
魏老师在企业大学顶层设计，人才发展项目开发、运营，领导力和软技能课程等方面有着丰富的实战经验。
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