项目目标：
对标学习是组织学习中最为重要和有效的一种学习方式，本项目中我们选择了在近10年的中国市场上的最佳组织变革而获得巨大商业成功的标杆企业——华为作为对标学习对象，通过详尽的调研和资源筛选，整合了最能代表华为成功组织变革管理的7项要素为企业提供从上层决策领导到企业高管以及各部门总监的学习项目。
学习形式：
课堂学习＋考察学习＋行动学习＋线上分享学习
学习建议：
组织学习是一次组织成员尤其是组织管理者在共同学习过程探询如何完成变革任务的过程。建议本项目的学习由企业高管组成的“变革领导小组”集体学习，在学习和实践过程中完成探询出一套适合自己企业变革发展的学习成果。
对标学习方法四部曲：
01、确认对标学习对象曾经存在的根本问题是否与本企业目前存在问题一致或相似?
02、确认对标学习对象解决这些问题的关键成功因素（Critical Success Factors, CSF）是哪些？
03、把这些对标学习对象的CSF按学习主题形式进行学习
04、通过变革小组进行学习试点和行为转化开启本组织的学习成果转化
第一部分 华为的组织变革曾经面临着什么样的问题？——关于华为组织变革的初始状态
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战略规划的问题： |
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业务发展的问题： |
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组织能力的问题： |
第二部分 华为的组织变革有哪些关键因素？
——关于华为组织变革历程中的关键阶段和因素
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我们花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。 ———— 任正非 |
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混沌期 |
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1987-1994年 |
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“面对低价格、次产品的竞争劣势，不断改进的服务，探索华为的初级存活方式” 启动了虚拟受限股的机制，形成了华为独有的工者有其股的激励机制基因 |
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1990 |
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1995-2004年 |
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战略和业务流程变革期 |
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任总聘请人大教授黄卫伟等梳理和起草公司管理大纲——华为基本法，对华为的历史教训和未来发展原则提出了更加明确的契约性要求。 启动由IBM咨询公司进行的战略发展规划和业务流程变革（如集成产品开发（IPD）流程变革、集成供应链（ISC）流程变革、质量与财务基础流程变革） 期间请国际咨询公司进行战略人力资源变革项目，后自行发展为华为任职资格体系，使得人力资源战略规划能够落地到组织的职位体系、薪酬体系、绩效体系和技能标准体系等 期间开始“战略激励体系”的变革（如莫贝克等激励方式） |
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1995 |
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1998年 |
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1999-2003 |
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1995-2000 |
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2004-2015年 |
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组织能力的全面变革期 |
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开始聘请国际咨询机构对未来10年的发展战略设计组织架构，以配合前期成功的各项业务流程变革项目的推行和落地； 开始构建“铁三角”的综合作战能力，以终端为自我主导的管理变革 正式确认“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”为华为的核心价值观，之后开展了持续到现在的“以客户为中心的流程型组织”变革项目 开始逐步实施TUP激励制度，全面融合老员工、新员工和外籍员工的共赢激励 在巨大的商业成功背景下，重提“以客户为中心”的流程再造作为未来几年的组织变革战略重心 |
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2004 |
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2007 |
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2010 |
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2014 |
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2015 |
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华为组织变革的七个关键原则 |
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《理性与平实-华为企业文化根基与管理变革之路》 《华为深度全景考察》 《从战略到执行深度剖析华为的巨大商业成功》 《以奋斗者为本的价值评价机制与经营利润分配机制解析》 |
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第三部分 对应于华为组织变革成功关键因素的学习项目有哪些？ ——关于华为组织变革组织变革成功因素中可以学习的项目： |
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学习华为以客户为中心的文化、战略与以奋斗者为本的价值评价体系与利益分配机制 |
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￥19800 |
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项目 价格 |
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课程Ⅰ:《以奋斗者为本的企业文化建设-华为企业文化实践》 课程Ⅱ：《锻造聚焦商业成功的干部队伍-华为干部管理之道》 课程Ⅲ :《全力创造价值、正确评估价值、合理分配价值-华为绩效管理之道》 课程Ⅳ：《利出一孔、力出一孔——华为股权激励与非物质激励体系》 |
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向华为学习激活组织、激活个体的文化、干部、绩效与激励体系 |
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项目 价格 |
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￥18800 |
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项目 价格 |
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￥9800 |
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向华为学习以客户为中心的业务流程再造，组织变革能力，战略执行能力 |
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课程Ⅰ：《以客户为中心的业务流程再造》 课程Ⅱ：《组织变革与组织能力建设》 课程Ⅲ :《战略执行与绩效管理》 |
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项目整体打包价 |
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￥38800 |
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①坚决反对完美主义 |
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②坚决反对烦琐哲学 |
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③坚决反对盲目创新 |
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④坚决反对仅局部优化 |
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⑤坚决反对没有全局观人主导变革 |
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⑥坚决反对没有实践经验的人参与变革 |
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⑦坚决反对没有经过论证的流程进行实用 |
学习目标：由内部导向（职能导向或产品技术导向）的低竞争力组织向高竞争力的以客户为中心的流程型组织变革学习。
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课程Ⅰ: 以客户为中心的业务流程再造 |
课程大纲：
第一部分 理解时代企业面临的本质挑战
企业变革存在的主要问题和误区（案例分享）
企业面对时代变革的应对方式（案例分享）
组织变革对企业生存和发展的重要意义和作用
企业变革维度及切入点的选择（案例分享）
第二部分 流程型组织建设
对业务流程重新认识、误区分析
业务流程定义（以案例分析方式引入）
业务流程打造的两种重要方式：BPR与BPI
流程再造与优化的价值和作用
如何区分高效的流程型企业和低效的职能型企业
第三部分 “以客户为导向”的流程型组织建设的基本方法和步骤
流程型企业流程管理体系架构全景设计
如何运作流程优化项目
如何在BPI项目中运用变革管理方法与技巧
第四部分 流程型组织建设的支持系统
流程管理愿景的沟通
流程管理组织与职责
流程绩效管理
如何打造流程型企业文化
案例：流程型组织转型的案例分享
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课程Ⅱ: 组织变革与组织能力建设 |
课程大纲：
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1. 组织结构设计 1.1. 流程与组织的关系 1.2.组织的定位 1.3.总部组织职能定位 1.4.组织结构设计原理与方法 2. 组织变革成功的关键 2.1. 四大决定因素 2.2.七条成功原则 2.3. SUCCESS方法 2.4.变革阻力 3. 组织变革管理模型 3.1. 变革管理模型 3.2. 变革管理组织 3.3. 变革项目管理 3.4. 变革流程管理 3.5. 变革利益关系人管理 3.6 变革依赖、影响分析 3.7. 变革收益分析 4. 任职资格管理概念和理念 4.1. 任职资格不是什么？是什么？ 4.2. 任职资格核心理念是什么 4.3. 职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理 4.4. NVQ体系介绍 |
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5. 任职资格标准的设计 演练：行为标准模拟设计 案例：二家典型企业管理者任职资格标准设计全景案例 6. 资格认证与评估 6.1. 初次认证与周期性认证 6.2.资格认证的基本步骤 6.3.案例讨论：为什么一般都要先进行模拟认证？ 6.4.情景模拟：案例A企业认证过程模拟演练 6.5.管理者胜任力的360度评估 案例：B企业管理者胜任力评估结果及应用 7.任职资格和HR其他模块的接口 7.1．绩效管理的接口分析 7.2． 培训管理的接口分析 7.3． 薪酬管理的接口分析 案例：职能工资制设计 |
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课程Ⅲ： 战略执行与绩效管理 |
课程大纲：
第一讲 战略是什么，战略不是什么
分析中国企业战略管理的误区（案例分享）
战略、企业战略、战略管理的本质认识
企业战略管理的基本结构 ■ 企业战略管理的意义
企业战略管理的8大原则
第二讲 战略分析
外部因素分析 > 行业分析 > 市场竞争分析> 分析方法、分析工具介绍
企业内部因素分 ■ 企业竞争选择分析
第三讲 企业战略设计与战略描绘
常见战略类型研讨与分析 ■ 竞争性战略的设计策略
企业战略愿景描绘
第四讲 战略落地-战略分解、执行、督办与纠偏
战略落地体系 ■ 战略落地组织设计 ■ 企业战略分解
战略流程体系建设 ■ 战略能力体系建设 ■ 战略督办与纠偏管理
战略文化管理 ■ 战略落地案例分析
第五讲 战略与绩效管理
战略管理与绩效管理
重新认识企业绩效管理系统
构建企业战略地图
第六讲 构建三位一体的绩效目标管理体系
组织绩效目标设定
>战略目标与组织目标
>组织绩效分解逻辑树
>组织绩效指标提取三大方法
流程绩效目标设定
>重新认识流程价值
>流程逻辑与流程绩效
>流程绩效开发与解析
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课程名称 |
课时 |
第①期 |
第②期 |
第③期 |
费用 |
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课程Ⅰ：以奋斗者为本的企业文化建设——华为企业文化实践 |
1天 |
1月15日 |
5月27日 |
9月9日 |
8800 |
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课程Ⅱ：锻造聚焦商业成功的干部队伍——华为干部管理之道 |
1天 |
1月16日 |
5月28日 |
9月10日 | |
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课程Ⅲ、全力创造价值、正确评估价值、合理分配价值——华为绩效管理之道 |
1天 |
—— |
6月23日 |
10月21日 |
5800 |
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课程Ⅳ：利出一孔、力出一孔——华为股权激励与非物质激励体系 |
1天 |
4月15日 |
6月24日 |
10月22日 |
9800 |
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课程Ⅰ：以奋斗者为本的企业文化建设——华为企业文化实践 ——为什么一般的企业价值观和文化建设难以落地，而华为却已形成了深入组织流程和员工行为的企业价值观和文化？ |
课程大纲：
一、企业文化与企业绩效的关系
——比组织与流程再造更重要的是企业环境和人的思想的再造
1、企业文化是什么？（华为是如何看待企业文化的？）
2、企业文化如何改变员工和客户的态度和行为？
3、企业文化如何把“思想”转化为“行为”？
二、华为文化的五大实质内容解读
1、为什么2015年华为文化建设的主题词是“芭蕾脚”？
2、华为文化实质内容之一：为什么“机会第一”是商业和创业的第一文化？
3、 华为文化实质内容之二：华为是如何建立从员工、企业到客户的三层“责任结果导向”文化的？
4、 华为文化实质内容之三：华为的“团队协作”文化是如何让一批普通人干出不普通的事的？
5、 华为文化实质内容之四：华为是如何实现“管理体系最小化、企业文化最大化”的？
6、 华为文化实质内容之五：为什么说华为的“狼文化”是被逼出来的？（华为狼文化的行为特征、普适性）
三、华为对于文化的定位是“一套完整的管理逻辑体系”
1、为什么说在华为，文化可以是第一生产力？
2、什么是华为的文化管理模型：“洋葱模型”？
3、华为如何定义“文化”这一体系的基本假设、愿景、
使命和价值观？
4、华为的文化建设与其它管理要素之间的三大关系：
a) 华为的文化建设与利益分配之间的关系？
b) 华为的文化建设与经营机制的关系
c) 华为的文化建设与华为的简单管理体系之间的关系
四、华为如何塑造企业文化
1、“塑造文化”是一个企业重要的任务，预设的企业文化不会自动形成；
2、企业塑造文化的核心要素是什么？
3、华为的最高层管理团队是如何把“塑造企业文化”称为自己的重要职责之一的？
4、企业文化如何落地？
a) 如何形成企业的文化符号？
b) 如何根据环境挑战提出文化建设的目标和要求？
c) 什么是匹配企业文化的“人物故事”和“仪式范式”？
d) 如何建立企业文化的“传播平台”？
五、打造与时俱进的文化导向力
1.华为如何应对全球化的挑战
2.华为应对多元文化挑战的经验总结
3.与时俱进，对核心价值观动态诠释
4.华为文化的本质是适应
5.结语：华为认为价值观和文化是可以转化为商业成功的
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课程Ⅱ：锻造聚焦商业成功的干部队伍——华为干部管理之道 ——解析华为用什么机制培养一批能征善战、能上能下的管理干部，获得商业成功，并保持可持续的组织活力？ |
课程大纲：
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课程Ⅲ：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值 ——华为绩效管理实践 |
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一、干部的使命与责任 1)干部要担负起公司文化价值观的传承 2)洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 3)带领团队实现组织目标 4)有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 5)站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 6)开展组织建设，帮助下属成长 二、对干部的要求 1)干部要长期艰苦奋斗 2)不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度（热点内容） 3)实事求是，敢讲真话，不捂盖子 4)以身作则，不断提升自身的职业化水平 5)要有自我批判精神 6)保持危机意识，惶者生存 7)个人利益服从组织利益（热点内容） 三、干部的选拔与配备 1)猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 （热点内容） 2)优先从成功团队中选拔干部 3)优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 |
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4)优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部（热点内容） 5)干部选拔的关键行为标准（热点内容） 6)干部配备的基本原则（热点内容） 7)干部要能上能下的机制（热点内容） 四、干部的使用和管理 1)干部的考核与激励（热点内容） 2)干部的分权管理 3)干部的监察 4)干部监察的制度与程序 五、干部队伍的建设 1)以选拔制建设干部队伍（热点内容） 2)建立干部的循环流动制度 3)建设后备干部队伍，保障事业持续发展 |
课程大纲:
1. 大绩效管理：绩效是经营的结果
1） 企业文化对绩效的影响 2）商业模式对绩效的影响
3）战略对绩效的影响 4）总结：绩效是经营的结果
2. 绩效目标解码：全力创造价值
1） 起点——客户价值 & 经营要素
2） 价值创造的关键活动 3）绩效目标解码过程
4）目标管理和绩效管理
5）组织绩效和个人绩效
6）组织KPI和个人KPI必须责任结果导向
7）绩效目标设定原则
8）总结：对准商业价值的目标才有意义
3. 评价绩效贡献：正确评价价值
1） 组织绩效考核要点
2） 组织绩效考核方法
3） 个人绩效考核要点
4） 个人绩效考核方法
5） 误区1∽8
6） 总结：如果没有正确的绩效评价……
4. 绩效管理支撑：管理价值及分配
1） 绩效管理的导向
2） 绩效管理全景图
3） 组织绩效和个人绩效管理
4） 组织绩效管理程序
5） 个人绩效管理程序
6） 价值分配：利益共同体
7） 价值分配：激活各种价值创造的要素
8） 价值分配：合理的薪酬结构
9） 总结：绩效管理控制战略地图确保商业成功
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课程Ⅳ：利出一孔，力出一孔 ——华为以奋斗者为本的股权激励与非物资激励体系 |
课程大纲：
1、激励，为战略服务
对激励体系建设的宏观思考
战略对激励的诉求
要建立什么样的激励体系（激励导向、励体系架构、激励的管理和实施）
激励如何影响“吸引保留人才”、如何达到激发组织活力和战斗力的效果
2、激励体系总体规划
基于战略的激励体系的结构
激励体系的作用定位
激励架构设计
构建价值链上的利益共同体，以达到利出一孔、力出一孔目的。
3、华为物质激励实践
华为物质激励方面的实践经验;
工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）详细设计方案；
4、华为非物质激励实践
非物质激励的观念与导向；
非物质激励相关政策的建设与优化；
如何合理使用物质激励与非物质激励手段，以达到最佳激励效果。
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倾听华为 |
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《理性与平实-华为企业文化根基与管理变革之路》（第一天上午） |
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是关于华为公司管理精髓的课程。结合华为发展历程中的主要历史事件，讲述华为如何经历了高速发展的时期，进入痛苦的自省和调整，认识到企业持续存活的真理后，走上理性与平实的企业发展之路，把华为“以客户为中心”和“艰苦奋斗”的企业文化根基进行了全面而深入的演绎。 通过深度解读任正非几篇在华为发展史上最具影响的篇章，解读华为战略和发展史上更具有深度的哲学、文化和价值观内涵 ■ 谁来呼唤炮火-华为独特的客户驱动型的项目流程 ■ 华为“开放、妥协、灰度“文化与价值观指的是什么？ ■ 华为深度全景考察 |
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考察华为：深度学习以客户为中心的文化、战略、执行与激励 |
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细看华为 考察华为深圳总部（产品中心、研发办公区、数据中心、华为大学） |
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第一部分：华为基于商业成功的价值创造、评价和分配机制 ■ 什么是华为“全力创造价值”的绩效目标解码过程； ■ 什么是华为绩效目标解码：全力创造价值 ■ 华为如何评价绩效贡献：正确评价价值的基础 第二部分：解析华为经营利润分享计划和激励机制 ■ 华为所有权与分享制 ■ 关于华为的利润分享 ■ 华为的内部股票增值权计划 ■ 华为收益分享计划 |
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第一部分：华为公司战略规划-深度解析华为迈向世界第一的关键战略意图 ■ 什么是华为“以客户导为中心”的战略规划和落地流程； ■ 什么是华为战略中最重要的“压强原则”，它是如何指导华为在竞争中处于领先地位的； ■ 任正非为什么要华为学习都江堰“深淘滩，低作堰”战略发展 ■ 解析华为一贯的“开放、竞争、合作”的战略规划 第二部分：战略落地的执行机制-解析华为公司战略执行机制的底层的设计思路和操作方法 ■ 华为的核心价值观是什么？ ■ 华为价值评价的公正性如何保障？ ■ 华为价值分配的公平性如何保障？ ■ 华为如何战略性地管理人力资源流动？ |
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《从战略到执行深度剖析华为的巨大商业成功》（第二天上午） |
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《以奋斗者为本的价值评价机制与经营利润分配机制解析》（第二天下午） |
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蒋伟良 博士 原华为组织变革副总监。蒋伟良博士曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论，离开华为后的几年时间里，蒋博专注于为企业进行深度改革，从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具，并协助企业进行落地，取得显著成效。 蒋博不是一个专职讲师，而是一直在企业变革的风口浪尖实施变革与咨询的操盘手，深谙变革管理的八步法，帮助企业实现组织效率跨越式提升，帮助企业成为时代性企业提供智力支持和改革力量。 管理实践范围 蒋伟良博士大多数时间贴身于领先企业的深度变革，通过以客户为中心的流程穿越，深入调研之后，从组织、流程、人力资源三个模块为企业提供系统性解决方案，积累了通信、家电制造、农牧、服饰、网游等各行业主流企业的变革经验，不仅为企业提供系统性变革，也通过授课方式将流程、组织、战略、人力资源变革的经验毫无保留地输送给企业经营层。 |
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原华为人力资源高管 华为公司高级顾问、《以奋斗者为本》主编之一；原华为人力资源高管 老师融合了西方管理思想和本土企业的真实情况，为华为的经营、企业文化、干部体系的建设创造了具有建设性的成果。对华为企业管理有全面、深入的理解和研究，并具有丰富的管理实践经验和授课技巧，是华为公司人力资源管理哲学编委会负责人和主要撰写人之一，与华为首席管理科学家黄卫伟等共同编著《以奋斗者为本》，深谙华为人力资源管理的精髓，也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案主要设计者。 专家风格： 以华为真实案例进行深入浅出授课，将华为关键经验与人力资源管理的结合，带给企业高管们耳目一新的思考。善于结合企业业务现状提供系统性、落地的解决方案。 主要研究与咨询方向： 企业战略与经营之道、组织、企业文化、干部管理体系建设企业干部选拔、配备、发展等政策制定和管理。 |
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陈培根 华为总裁办特别顾问 陈培根教授，1998年加入华为，担任总裁办特别顾问，作为任总身边的核心顾问，陈老师经历了华为从“无产品、无研发、无管理”成长为国际化企业的全过程，曾在华为内刊“管理优化”和“华为人”上发表多篇深度影响华为文化的长文，尤其以《企业不可穿上红舞鞋》一文引起业界广泛关注，该文是对企业长存最深层次的一次思考和总结，现演绎为著名的华为全球广告。 |
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黄卫伟 华为首席管理科学家；《华为基本法》领衔起草人。 黄卫伟教授，1996年加入华为，现任华为首席管理科学家一职，领衔主编华为人力资源纲要《以奋斗者为本》，黄老师不仅是《华为基本法》起草人，也深度参与华为的战略、运营机制、激励机制的制定、。 20年来，黄老师深度参与华为公司的管理变革全过程，同时黄老师结合其对世界先进管理体系的深刻研究提炼出华为公司的《战略与执行机制》、《以奋斗者为本》等核心课程。 |
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