来源：整理自《规则》

前面我们谈了战略规划的第一轮“吵架”SP（战略水平怎么样，关键在把握火候），今天我们分享第二轮“吵架”——BP，年度业务计划制订。
 
企业内部的吵架，核心中的核心是资源配置。
 
客户需求是今天要满足的，核心能力是必须为明天准备的，但资源是有限的，就看你是怎么配置的。
 
资源配置，一个是今天和明天之间怎么分配，第二个是流程的不同环节里怎么分配，非常考验领导的全局观。如果领导没有全局观，资源平均配置，战略上肯定溃败。
 
资源无非是人和钱，技术和产品也是人和钱做出来的。
 
人和钱在不同部门之间怎么分配，这是一个战略问题，一定要想清楚。这里面就是利益和考核，牺牲谁，保谁，该牺牲的就一定牺牲掉。这里的牺牲是倒逼着管理改进，向管理要效益。
 

管理改进不容易，比如供应链变革，把采购、制造、物流集成起来，然后把信息打通，流程打通给上游的供应商协同。流程协同，IT协同，整个全流程环节的费用和成本压下来，你才能在竞争中获胜。
 
如果没有预算压力，单独把采购做好，把制造做好，把物流做好，各做各的，跟客户协同不协同无所谓，跟上游公司协同不协同无所谓，只是成本高了一点，效率低了一点，但是这些都是生死问题。
 
资源的分配是生死问题。无论战略如何规划，都应该导向企业能力的提升，关键是吵清晰，在什么地方提升什么能力。
 
 

创新焦点
 
创新聚焦牵引企业的优势资源聚集，帮助企业获得战略控制点。
 
这解决了为什么要创新的问题——为了战略控制点创新，而不是在现有业务逻辑的延长线上创新。
 
也不要认为只有研发才有创新，任何阶段的任何领域都可能创新，要让整个公司的人都知道这一点。
 
创新焦点包括未来业务组合、创新模式和资源利用。在碗里的、锅里的、田里的不同阶段，创新的重点是不同的。

碗里的创新模式比较多，帮助企业赚更多的钱；
锅里的创新帮助企业打造明天的竞争力；
田里的创新，比较多见的是专利。
 
绝大部分的饱和攻击是针对锅里的，这是明天增长最快的业务，少部分是针对碗里的。
 

创新有两点必须注意。
 
第一，没有对准客户需求的创新是伪创新。
而且客户需求是移动的，是在不停的变化的，所以我们要一直在研究客户的偏好的、变化和演进的趋势。
 
第二，鲜花插在牛粪上，依托现有的核心优势去创新。
不要脱离核心能力圈，脱离核心能力圈的创新不会带来竞争优势，还不如直接向对手购买专利使用权。能够模仿的，不要自己去创新，这样可以最小化创新风险。
 
华为有个例行的茶话会，领导不能说话，只能听。天马行空想很多的、点子，由首席规划师对它做甄别。筛选出最有可能变现的，就会安排做下一步的认证。认证可能少量的投入，然后到业务管理会上来验证，如果未来会有很大的前途，就立项给它投资源开发。
 
就是这样几个步骤，先天马行空，之后认证和小规模开发。华为无线业务中大的创新都是这样出来的。
 
在这其中，有一些是最初觉得不靠谱，后来发现空间很大，实际上可以做的。

创新的本质，就是把不可能变成可能。
 
华为早期是商务公司，没有技术、没有人才、没有资金，在服务上做了点创新——保姆式服务。

保姆式服务就是，要什么有什么还不要钱，无条件满足你所有的要求。就是靠这个服务的创新，华为赢得客户的信任。当然，用保姆式的服务很难构建战略控制点，企业迟早要走向技术和产品的创新。海底捞的服务，背后是流程和执行力。

 
当我们思考竞争的时候，要多想想，下一代产品是什么，我们只会输给下一代产品。从基础转型到商业模式，都有可能成为下一代产品的支点。
 

业务设计
 
业务设计有六个模块：客户选择、价值主张、价值获得、活动范围、战略控制点、风险管理。
 
1）客户选择——谁是你的客户？

客户选择就是市场选择，你选择在哪个市场打仗。

华为mate手机定位的目标客户 是商务人士，他们未被充分满足的需求是：大屏、电池、双卡。这几个市场需求，都是苹果高端机市场没有充分满足的，华为盯上了，后来也成功了。
 
2）价值主张——客户为什么选择我？

公司的产品/服务，相比竞争对手，给客户带来什么样的独特价值？
 
要看客户需求是否吻合，我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向。产品独特性和影响力：客户是否真正认可我们的产品和服务，是否能帮助客户实现增值和收益。产品选择很多，这个市场细分领域中的客户，为什么会选我？

性价比是所有控制点中间的最弱的控制点，只有性价比好是没有用的，不会成为长期的战略控制点。战略控制点可以是服务好 ，比如京东上的商品质量可控、快递速度快，形成了京东的客户粘性，这就是战略控制点。
 
3）价值获得——就是指我们的商业模式

如何把产品卖出去？如何赚钱？有其他赢利模式吗？如何计算我们的收入、利润和市场份额？我们依靠什么吸引客户并获取利润？

一次性卖很贵的服务，或者持续地卖很便宜的服务，这是两种不同的商业模式。
 
举例来说，华为的3G，虽然比别人的产品好不少，价格也高得不多，但随着业务增长和用户数量增长，华为持续获利，这是背后商业模式的设计带来的。
 
华为用一个战略控制点钉住客户，客户忠诚度提升，在其他的产品上华为持续提供价值。整个通讯产业中，华为3G的商业模式是设计的最好的，利润比苹果还高一点，靠的就是商业模式设计。华为有个专门的部门叫“商业模式部”，专门干这个，研究怎么把钱拿回来。
 
4）活动范围——在价值链中的位置及合作伙伴的关系协作
 
传统4P理论的答案是：产品、价格、渠道和推销，对这些要素进行分析和资源整合目的是把企业的核心能力发挥到最佳，其前提先看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分通过找合作伙伴补齐。
 
华为要超过苹果，设计能力是短板，选择了跟保时捷合作。
 
经营活动中的角色和范围，解答了企业做什么、不做什么，在艺术化设计这个领域，华为选择了“不做”。相机这个领域，华为选择了跟徕卡合作，也是“不做”。
 
虽然很多客户因为拍照功能选择了华为手机，但在照相功能这个客户价值中，华为只做设计生产，而非核心控制点。华为都放开了，以外包的方式与其他公司合作。可以看出来，华为的核心控制点是芯片，其他方面可以选择合作，只要最后呈现给客户的是最好的就行了。
 
华为进入其他领域，也只按照这个逻辑来的。这就是活动范围的选择，最大化自己的优势。
 
5）战略控制——怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？

核心竞争力和战略性控制点是什么？是否踩准客户需求的转移趋势？如何保护利润？
 
高通和ARM的战略控制点是拥有标准，苹果和微软的战略控制点是价值链控制；
腾讯（QQ、微信）和亚马逊（云计算）的战略控制点是绝对的市场份额；
说起买空调我想到格力，品质是格力的战略控制点；
谷歌在软件领域的遥遥领先，在人工智能领域遥遥领先，基本上没有企业能赶的上，技术领先是谷歌的战略控制点；
华为通讯领域的产品，硬件世界第一，这个就是华为的战略控制点；
……
 
华为有了硬件的战略控制点以后，做任何通讯领域产品，硬件 一定是世界顶级的。所以华为做手机也是心里有底的，一开始就处于领先地位了。
 
谷歌也跟华为一样，将技术领先作为战略控制点。华为在持续提升竞争力的过程中，不仅仅看收入指标，更看在战略控制点上的控制力是不是越来越强。
 
通讯这个领域的标准专利，最初高通占绝对的统治地位，绝大部分的钱都被它收走了。早期华为每年交给高通3亿的专利费，后来华为发展了八万多件专利，收的专利费比高通还多，这就是不断构建和强化战略控制点的结果。
 
6）风险管理——规避、承受、利用、减小和分担

风险管理的对象，包括外部风险和内部风险，这里不考虑战争和天灾。

外部风险包括政策、产业风险，客户变更，需求变迁，供应中断，价格陡降，汇率风险等；内部风险包括技术实现、人才流失、产品进度滞后、成本超预期、关键物料缺货、生产能力不足等。

识别风险后要有应对策略，并分解执行，才属于风险管理。风险管理的措施包括：规避、承受、利用、减小和分担。
 
业务设计是战略规划的落脚点，是迈向执行的关键。