作者：Todd Zenger   王韵竹 译 腾跃 编校

精心制定的战略是引导公司产生竞争优势、创造价值的路线图。但是一旦你到达目的地，它就不能将你带向其他任何地方。对于投资者的持续施压，要求找到新竞争优势来源的公司来说，这是个问题。

我最近和一家大型私营公司的CEO共进午餐，这家公司正面临上述两难困境。经历了20年的强劲增长，他意识到他的战略发挥了作用。在投资人的心里，他的成功是公司当前价值的一部分，这些投资人想知道他打算去哪里寻找更多利益。

我最近和一家大型私营公司的CEO共进午餐，这家公司正面临上述两难困境。经历了20年的强劲增长，他意识到他的战略发挥了作用。在投资人的心里，他的成功是公司当前价值的一部分，这些投资人想知道他打算去哪里寻找更多利益。

他提供了3种企业发展的选择：多样化经营与现有业务弱相关的产业；针对他们现有的数量较少的客户群，开发和销售他们想要的新服务；将其国内服务向全球扩展。他问我：“你觉得哪个最合理？”

当然，我没有直接回答，反而给了他建议：他需要的是关于制定战略的理论，即公司如何创造价值、进而评估上述3个选项的心智模型。

在科学领域，一个好的理论往往有令人信服的假设，后续的实验会证明这些假设。类似地，一个好的公司理论也会提出一些可能的假设，来说明公司如何能够创造最大价值。它由3部分组成：

预见（Foresight）产业未来的发展；

洞察（Insight ）公司拥有的资产、能力中的具备独特的价值之处；

以及交叉洞见（Cross-sight）公司内、外部资产和机遇的搭配组合方式，以带来价值。

对于具备良好公司理论的企业而言，选择合适的下一步策略不成问题。我和那位CEO的谈话涉及了3个如此不同的选项，这也说明他的公司缺少关于正确策略的理论指导。

我不是说制定一个好的公司理论很简单。正相反，市场地位稳固的公司会发现这非常具有挑战性。微软就是一个恰当的例子。尽管它在数十年前就已占据显著的市场地位，但它仍然努力地寻找创造价值的新来源。

从长远来看，企业的竞争基础不是战略而是公司理论。在过去的几年，我向学生——包括高管、大学生询了一个简单的问题：如果有人给了你一万美元去投资Google，Apple，Facebook或者Amazon，你会投资哪家公司呢？

尽管回答各种各样，多数学生很快意识到他们的回答与目前的市场地位评估关系不大，而是和那些公司的企业理论评估相关。

上述公司都在不同的领域拥有稳固的市场地位。Apple的产品在使用便利性上无可比拟。Google的搜索引擎，在速度和内容方面上无与伦比。Facebook拓宽了社交网络的范围。Amazon拥有业务范畴最广的网络商店。但每一家公司都是由迥然不同的企业理论所引导，那些企业理论经过独特设计，能反映公司的信念和现有资产，也显示出公司将如何超越已反映价值的既有位置。

这些理论（理想上）为公司的投资增长——促进多元的、日益融合的市场空间——提供一致性。确实，他们的理论似乎并不会防止各家企业的战略彼此冲突。战略的结果最终将决定每家公司理论的价值和准确性。

总之，与制定战略不同，一个精心制定的理论可以带来很多好处。这不是说你的理论需要是最好的，但至少它不会在达成目标后就失效。

本文作者Todd Zenger是犹他大学埃克尔斯商学院战略和战略领导的教授。