导读：过去有竞争，但不像今天那么透明，过去有管理，但没有什么系统性，却依旧可以出色地完成目标，但是粗放的时代是短暂的，企业与客户的关系是清晰可见的，我们没有创造足够的服务和足够优质的产品，我们就会失去市场，对商业组织的理解必须回归到他的本质，回归到组织、流程和岗位三个层面，系统思考。为战略实现与客户导向提供一条清晰可见的路径。
为什么你谈的战略，总落不了地？（作者：王翔）
之前不重视，今天依旧绕不过去的挑战
★ 挑战一：如何做好战略的落地和承接？
近期有一家著名的服装公司提出一个变革目标：保持年销售额不变，但是在终端的价格降低30%，也就是卖的单件更多一些，但是依旧能够保持同样的利润。
从这个客户的例子看到，只有提升组织效率，只有优化流程，或者是说把原来多余的繁杂的、没有效率的流程环节减掉，才能达成目标。
战略上来看，这就是迈克尔波特所说的“成本领先”战略，我们要降低价格，提供更高的组织效率。战略的实现，要依赖流程承接，才能够得到实现。
过去的民营企业普遍有一个重要的问题，就是它们会有很多新战略。都是应对市场的变化而衍生出的战略需求，但是组织却没有承接它。不管是靠产品创新去赢得竞争，还是靠产品降价来应对市场挑战，本质上都是需要有流程去承接的，即需要流程的再设计去承接它。
★ 挑战二：如何用流程去承接客户各需求的变化？
现在客户购买的渠道越来越多，商品的选择性越来越丰富。他们和你打交道，和你这个供应商合作时，他希望你有你独特的优势。
◎我为什么要买你的家电，买你的油烟机？
◎你的产品是不是足够好？
◎品质是不是足够好地满足我的需求？
◎很多企业的产品和你的品质也差不多，我为什么还要买你呢？
◎你的售后服务是否让我满意？
◎当需要你来支持我安装的时候，你是要等好几天还是马上就可以？
这些都是就是典型的客户对产品与服务的多维诉求。这些客户的各种诉求归纳起来，我们称之为八个字——快速、正确、便宜、容易。
你如何通过你的流程设计，来实现这八个字的目标？那么这八个字是什么目标呢？本质上是客户的目标，也是你企业的目标，更应该是你企业的核心业务流程的终极目标。
流程，是我们应该花更多精力关注的地方
过去我们管理是粗放型的，似乎管理没套路、没章法，靠人堆的，但过去有没有流程呢？
有的，只是没有显现，没有明确。过去一个新战略出来的时候，交给某些能干的人帮我去落地，就搞定了。流程在哪里呢？都在能人的脑袋里、交情里、人脉关系里。今天这种粗放的管理模型是不行的了，企业的流程必须让所有的参与者明确，企业的能效不能受制于人与人之间的交情和人脉，也不能藏在能人的脑袋里成为私产。所以用一套显性的流程去承接清晰的战略，是现代企业流程管理的重要挑战。
针对两大挑战，《流程圣经》这本书给出了清晰的答案
《流程圣经》这本书的副标题叫“让流程自动管理绩效”，它本质上是通过多个维度提供了解决方案。它的英文原名叫：Improving Performance，叫《绩效改进》，但实际上我们传统企业绩效改进的机会基本都在流程层面，所以它是通过流程来改善你的绩效，通过流程来管理你组织的空白地带。所以中文翻译的时候就直接把这个“流程”拎出来了，如果纯英文翻译就是“绩效改进”。
要视组织为系统，是管理者的基本功
第一个维度：把一个企业当做一个系统来去运作。一个企业和外界的客户、供应商、竞争对手、股东、社会、政府等各个利益相关方怎么交互要有一个非常清晰的系统观。
我们每一个人在组织里面，在企业里面只是一个个体，只是在一串串流程上面去实现增值，最后用流程的产出（即产品和服务）来实现客户价值，所以，企业的每个员工，就是在一个整体的流程上面实现客户价值的一个个体。所以这是第一个非常重要的概念，要有一个系统观，要视组织为系统。
这个系统里面包含哪些东西呢？就包含组织、流程、岗位。
★ 系统观
要让企业一定有这种概念，并且要有这样有效的“组织商业原理图”，明白每个岗位在流程中的位置。
★ 通过组织、流程和岗位三层面让绩效提升
书里它分成了九个变量，从组织这个层面有三个变量，什么是组织？各个部门就是各个组织，小部门也是一个个组织，整个企业也是一个组织。
组织有一定的变量去影响层面，组织里面围绕通道的那些流程是第二个层面，所以我们要微观一点，把这个放大镜放大一点，看到里面的一条条流程去实现客户价值。
这个流程再往里面看清楚，就是一个个蚂蚁、一个个的个体，一个个人在里面做搬运工，在里面做一件件事情。不管你是面向客户还是面向内部提供服务，这个流程中都有你的角色所在，这就是你的岗位。
这三个层面都要设目标、做设计，并被实时管理。组织要做组织结构设计，要对组织进行管理，包括组织能力的管理。流程要有流程目标、流程设计和流程管理。岗位要有岗位目标，岗位的设计，岗位应该有哪些职责之类的，最后是岗位的管理，怎么样让你的投入和输入输出变得更多等等。
这样的三个层面和三个过程就构成了九个变量，九个细节的内容，它们之间是完全分离的吗？不是，还是有逻辑联系的。比如说组织的目标，它是要分解到流程的目标，再分解到岗位目标。什么意思呢？
你一个企业要一个月做一千件衣服，全卖出去，这是一个企业的目标对吧？这个流程中要哪些流程是卖衣服的流程，哪些流程是制衣的流程、哪些流程是采购原辅料的流程、哪些流程是品质保障的，这些流程之间无缝衔接，要多少天等等，这就是流程上面要承接你组织、企业的目标。
这些事情要完成，就需要很多岗位去完成，这些微观的岗位要去承接这些目标。
在组织、流程和岗位三个层面，针对目标进行系统性的、的设计与管理，来立体地达成综合绩效。
这个时候会发现很多的绩效改善都可以做到：曾经一件事情找不到头，找不到尾，这件事情A说没责任，B说没责任，C说没责任，但是这个事情就黄了，因为这个组织缺乏有系统思维的人。
怎么样科学的、系统性的去看待你的企业？如何在各个层面配套你的流程，你的流程设计上面是不是符合客户的需求？
这些都有非常多的核心技术含量的东西，包括你的岗位层。
《流程圣经》里面最核心的部分的观点是：发现我们组织大多数的绩效改进空间都在流程层，85%都在流程这个层面，不是在岗位这个层面。岗位虽然有人能力强一点，有人能力差一点，或者是其他问题，但是它不是最重要的改善空间，最重要的改善空间是流程层。
以上是这本书的答案，这本书解决了组织目标就是战略，战略最后靠流程的目标，靠岗位的目标来达成。当然，岗位的目标实际是由很多流程的目标，分解到这个岗位上面去的。
靠这些东西来做个承接，然后你的整个流程，不管是新流程，还是旧流程，都要有一个非常清晰的目标感，那是承接整个公司战略的。
另外这些流程要对客户负责任，所以要有很多动态结构性的设计。同时你要去控制流程上面的这些人能够及时准确的满足客户需求，所以你要对流程上面设置一些指标，这是流程管理的内容，所以流程管理是一件比较复杂的事情。
针对两大挑战，王翔老师《流程圣经》课程给予的答案
那么《流程圣经》这门课程和这本书不同的地方在哪里？它是用什么样的逻辑去解决企业新战略没法落地以及客户需求没法有效的满足这两个问题的呢？
这门课分为五个步骤去完成它，听这门课比看这本书更提神。
★ 把企业作为一个系统，理解它和客户的关系
我们把企业当成一个整体的系统，理解企业和客户的这种关系。也就是说，要商业建模，就是你这个企业和客户之间到底是发生了哪些业务往来，交接哪些产品和服务，内部怎么去系统性地去满足客户需求？这个我们通过商业建模步骤来实现，篇幅不大，主要是些系统化的概念。
★ 第二步：流域架构
整体的系统里面会有很多的流程，你的流程怎么分类？
比如说IBM有23条流程，华为有15条流程，那我们公司应该有多少条流程？A公司有多少流程？B公司有多少流程？就拿我们乔诺商学院来说，差不多9条流程。
这些流程是怎么关联的呢？主流程、辅助流程和管理类流程流程是怎样互联互通的呢？
这就涉及到课程第二个模块的核心内容：系统地看到企业的流程流域是什么样子的。
这个流程流域图，指的是一个企业的生意原理图，就是它和客户之间到底是通过哪些流程在流转，然后有哪些支持流程在支撑它？
这一个个流程是一个个小流程吗？不是，是一个个的端到端的、客户闭环的流程。这些客户闭环的流程互联互通，就能构成整个企业的流程流域。
★ 流程编制和设计
什么叫编制？什么叫设计呢？
很多企业现在的流程都隐藏在组织里面没有显现出来，显现出来的那些流程都不是流程、长流程、客户闭环流程，都是流程片断，都是活动。所以要区分“流程”和“活动”的概念，就是把流程、过程、活动分得非常清楚，你没有把这些基础概念分清楚，是很难、非常难去做好流程管理性工作的。
所谓的流程编制和设计，已有的流程叫编制，没有的流程叫设计。这部分教我们如何去设计一条条端到端的核心业务流程。
如果这件事情在组织内做好了，可以达到两个很显然的成果。
第一，把我们传统的隐性的流程显现化出来，让它固化成我们公司的无形资产。
第二，会看到很多不合理的流程，这些不合理有时甚至可笑。明明A和B签字没有什么意义，通过C部门没有任何意义，但是还是要作无效流程旅游，可能是因为历史遗留的问题。
这个时候就要改，这种改就叫优化。用《流程圣经》作者拉姆勒的话来说，叫“再设计”，就是说我们一定要重新思考客户价值，把这个流程都画出来之后，看现在流程的问题。如果很多节点都没有必要，就要进行再设计。
你对流程不了解，你对自己组织的经营流程不了解，全部让咨询公司帮你构划，最后发现这个孩子不是你生的，并且生出来之后你也不会用心去“爱它”、“养它”。
这就是为什么很多西方咨询公司到中国公司做完咨询留下一套表格、图表，你说图表没有价值吗？很有价值。但是会用吗？不会用，因为你没有参与到，你不知道怎么画的，你不知道是什么逻辑结构，你不知道整个全局观是什么样。所以咨询公司把钱给挣走了，但是你只是买了一堆不用的纸，没掌握。
这门课是整个市场上的一个刚需，只是很多企业还处在过去的思维中，没有意识到这个问题。所以流程设计这件事情特别重要。流程再设计完了之后，你这个组织的效率往往我们看到会至少50%，甚至100%的优化。
这里不得不说两家公司，一家是IBM，一家是华为。
以IBM信贷公司（IBM全资子公司）为例。在1993年的时候做了一次流程的再设计，原先每份贷款申请完成整个业务流程平均需要一周，甚至两周的时间，同时需要N个人员。其次，更为严重的是，客户可能因为对融资服务的不满而放弃与IBM的合作，转而与竞争对手进行交易。后来IBM高管发现这些任务中大部分并不需要训练有素的专业人员分工进行处理，借助一台计算机，一个经过一定程度系统训练的人就可以单独完成全过程的工作。
因此IBM信贷公司取消了按照劳动分工设立的业务流程部门，重新设立了“交易员”岗位，使每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。在“流程再造”后，IBM信贷公司取得了惊人的成就，为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90%（由原来的一周压缩到4小时），特殊客户的特殊情况也得到了更为有效的处理。
★ 流程设计后一定要明确各部门员工的岗位职责
全局观是指流程管理者和部门管理者要拥有它，核心岗位要拥有全局观。你希望每一个员工都拥有全局观当然是最好的，但是很难。如果每一个都拥有全局观，那你这个企业就太伟大了。
那怎么办呢？
就是要把这个岗位的作业指导书做出来，每一个员工应该在这个上面看到自己要做什么，哪些事情要做，ABCDEFG，这些事情都要做，这些事情都是对企业的流程畅通起到决定性作用的，都是直接指向客户价值的。
去红领集团考察的时候，发现它的员工作业指导书非常清晰，都知道自己要做什么。这是公司花了十多年时间做流程性的重组和流程再设计实现的。最近有一篇红领总裁的讲话，提到了红领本质的变革就是流程的变革。
今天华为也是一样的，华为的变革也是流程性的变革。一直到今天，各个流程到底管得怎么样，畅不畅通，优不优化，一线能不能呼唤炮火，授权机制怎么样，都是对流程方面的作业指导书对流程的管理。流程的作业指导书就是每一个员工在流程上面清晰的岗位任务和角色。
◎一个是员工在这些岗位上有这些任务，他会不会僵化？
员工会不会觉得只要做这几件事情就行了，其他与我无关就不管了。其实这个问题没有办法解决，只能靠文化去弥补。你不能说带来这些诟病就不设流程了，不设流程更混乱，客户更没有得到保障。必须是有了流程，先穿上这双鞋再来说舒不舒服，
◎要给予员工什么权限？
一线的授权机制是建立在文化的基础之上。这就解释了一个现象，为什么阿米巴在中国都干得那么不成功，本质上是授权很厉害，但是没有把员工的文化进行统一。
流程上要解决好文化和授权机制的问题。这个时候我们看到员工做没做对，他愿不愿做，做的方式对不对？这是员工的个人绩效指标，在这个里面很重要。如果大家都不做，或者做错了，光有作业指导书也没有意义。所以我们要为这些作业指导书上面的每一个行为设置一个PI，就是绩效指标。绩效指标里面有四五个，就是你在每个岗位上挑出四五个核心指标，就叫“KPI”，核心的关键绩效指标。
★ 岗位的绩效层面
从前面的流域架构，最后到每一个岗位的职责都很明确，这堂课程就系统性的解决了两个问题。
这个课程我们最后总结了客户面对的五大顽疾：
■ 企业倡导的“以客户为中心”因为流程缺乏管理，跨部门沟通困难，成为了挂在墙上的口号；
■ 公司每年提出的战略规划和新产品上市计划等，却迟迟不能实现？或者不尽人意；
■ 企业的智慧只掌握在少精英手上 ，对于客户价值，缺乏组织与流程保障；
■ 公司管理者和员工的绩效管理体系不合理，没有基于流程目标形成流程绩效，导致部门割裂，各自为政
■ 管理层缺乏全局观，对于市场的变化措手不及，依旧沿用之前的思路进行应对。
通过这五个步骤，系统性的帮助企业认识到组织架构、认识到流程、认识到流程目标、认识到流程绩效、认识到岗位绩效、认识到作业指导书等，系统性的全面了解，让客户掌握。这个工作比较系统，最大的价值是让大家不走弯路。
《流程圣经》怎么学习？
这门课程是西方研究了100多年的企业智慧的结晶，当然这个思想也在不断迭代和更新。
很多人说先看书再听课，我认为是先听课，然后拿着书本，边实践，边看书，边搜索方法，这是最佳的学习路径。
很多企业说客户没有提出这个问题呀？客户肯定不会和你直接提需要什么课程，而是问他这五大顽疾有没有面临过，有没有这样的问题？比如说员工中层有没有全局观？
很多企业的中高层，尤其是部门经理这个岗位，没有流程观，也就很难有全局观的，他们都是从部门最出色业绩的人提拔上来的。没有全局观也在管理岗位上做了很久，但是因为公司过去利润还可以，掩盖了他们的不合格。
今天所有变革成功的企业，中层干部都成为了流程高手，成为了流程的管理者。所以这门课程是一门必修课。《流程圣经》首席翻译专家王翔老师课程咨询电话（微信号）：13718601312，李老师。
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