企业的使命是什么？一般认为是创造价值。怎么创造价值呢？多数企业认为，创造产品是创造价值的最好形式。也有的认为，创造出好的企业家，是创造价值的更高形式。因为创造出有价值的人，比制造出物品，更富于价值。事实上，海尔的人单合一双赢模式，现在提出了一个新的命题，企业可以创造创客，也就是创造一群企业家。
 
　　张瑞敏在《中外管理》杂志上发表的“让每个人成为自己的CEO”文章中说：“我认为：每个企业CEO的成功，不在于企业为社会制造了多少产品，而是制造了多少‘CEO’，是否打造了一个让每位员工实现自身价值、让企业实现永续经营的平台！”
 
　　海尔人区分卓越与引领的区别：“‘卓越’更侧重于企业家个人的优秀；而‘引领’却是带领每一位创客都能成为卓越的创业家。”
 
　　我们把这概括为企业创造企业家的原则。这里的企业家特指员工、创客、小微主。
 
　　海尔模式把企业的使命归结为创造创客，创造企业家。企业不仅可以创造价值，而且可以创造企业家。意思是，不仅可以把企业家变为创造、创新之人，而且可以把普通的员工，变成具有企业家本质的人。管理学不仅象小乘那样，能渡少数精英，而且可以象大乘那样，普渡众生。这是有史以来，管理学对人性的最深入的洞察与发挥。
 
　　这一原则，体现在管理的始终。
 
　　在管理的领导环节，或者说动力环节，管理3.0认为，企业的使命是创造企业家，即把员工变为特定意义上的创造价值的人。这决定了管理3.0对个体行为基础的理解，不同于管理1.0、2.0。张瑞敏在接受《中外管理》杂志采访时说：“如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都象老板一样，都像经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。我们称这个为SBU，即经营自己、经营市场。”此后，SBU又发展成创客、小微主。
 
　　海尔模式领导理论研究人的行为的出发点，不是利用员工，而是创造企业家。特指把员工创造为具有企业家（CEO）能力的创客（小微主），是要把员工的企业家潜力发挥出来。管理3.0的重点不是由领导来领导员工，而是由用户来“领导”员工，而由企业领导为这种“领导”关系提供服务，这个过程是用户领导员工与企业领导的人单关系合一过程。
 
　　在管理的组织环节，海尔平台的第一种战略功能，是服务于“企业的使命是创造企业家”这一目标。这一目标也可以表述为企业的目标是创造创客。海尔以此为主题，第三次登上哈佛案例的舞台。
 
　　海尔所有的实体平台，都有一个战略性的功能，这就是成为创新、创业平台。企业内创业，过去在惠普等公司，是作为主营业务的后备，加以鼓励的。而海尔是把创新、创业本身，当作了主营的增值业务。这首先是由海尔的核心价值观决定的。双赢的神髓在于创新创造价值，落在人身上，自然就是创造一批创新、创造之人，与管理2.0不同，这些人是最底层的员工。这就把员工变成了真正的企业家，从而最大限度发挥了人的潜力。通用模式再发挥人的潜力，也只是发挥经理以上阶层的人的潜力，而无法把员工身上潜在的企业家潜力调动出来。这个力度显然大得超过了德鲁克所提人人都是CEO的尺度，变成人人都是企业家了。从这个角度说，海尔让平台承担创新、创业平台功能，有其内在必然性。
 
　　在管理的计划与控制环节，海尔的预酬与人单酬制度，都体现了创客价值。这种价值在员工身上体现了企业家的价值，员工的报酬，不再是雇佣制的工资，他如果按创客和小微主的行为模式去做，可以直接获得企业家报酬。当然，与一般人说的老板，稍有区别，企业老板无论是否创造价值，都有产权保障的利润作为报酬，而创客的企业家报酬，只是当期的企业家报酬，创客当的是临时企业家，当然这已是一个了不起的创新，因为管理1.0、2.0并不能给普通人以这种机会。如果创客持续通过业绩表现出创新创造的能力与价值，他也可以连续得到企业老板一级的报酬，直至他直接转变身份，变为小微主，正式成为创业企业家。
 
　　海尔的创业机制与创业平台，最终实现了用企业来创造企业家这个终极的创新。说它是终极创新是因为，海尔变创新为创新孵化，使创新成为一种可持续的组织行为。这就好比，阿里巴巴是电子商务公司，但他本身并不做电子商务买卖生意，而是为做电子商务买卖生意的网商，搭建支撑服务平台。这意味着，把创新升级为区分创新“轻工业”与创新“重工业”的高级业态，由“重工业”为“轻工业”提供生产资料，支持“轻工业”轻资产运作，从而在组织上实现了创新的“扩大再生产”。
 
　　海尔所有的实体平台，都有一个战略性的功能，这就是成为创新、创业平台。企业内创业，过去在惠普等公司，是作为主营业务的后备，加以鼓励的。而海尔是把创新、创业本身，当作了主营的增值业务。这首先是由海尔的核心价值观决定的。双赢的神髓在于创新创造价值，落在人身上，自然就是创造一批创新、创造之人，与管理2.0不同，这些人是最底层的员工。这就把员工变成了真正的企业家，从而最大限度发挥了人的潜力。通用模式再发挥人的潜力，也只是发挥经理以上阶层的人的潜力，而无法把员工身上潜在的企业家潜力调动出来。这个力度显然大得超过了德鲁克所提人人都是CEO的尺度，变成人人都是企业家了。从这个角度说，海尔让平台承担创新、创业平台功能，有其内在必然性。
 
　　海尔除了在整个管理体系设计中体现创造企业家这一使命，还身体力行，亲自打造专门的创业平台。2014年成立海创汇，依托海尔生态产业资源及开放的社会资源接口，孵化创客，实现创新与创业、孵化与投资结合。海创汇为创客提供包括投资（创客金融）、供应链（创客渠道）、工厂（创客工厂）、技术（创客服务）和学院（创客学院）在内的一站式孵化服务。
 
　　海尔专门的开放创新平台于2013年正式上线，2014年又进行了改版升级，新增了海尔生活创意社区。
 
　　海尔的海创汇用一种无边界、无障碍的方式，吸引全球创客来平台创业，将成熟的创业孵化模式运用于外部创客，成功使全球创客创业加速发展。在全球化布局下，海创汇如今已整合全社会4000多家创新创业资源，1333家合作风险投资机构，120亿创投基金，与开放的创业服务组织合作共建了108家孵化器空间。同时，其线上平台项目达2400多个，实体孵化器项目256个，总估值200亿。

作者：姜奇平；中国社会科学院信息化研究中心秘书长，《互联网周刊》主编。