一、从观念上，研发是研发部门的事情

    “研发是研发的事情”，所以产品开发流程也就是研发流程的事情！研发部门对此认为理所当然，自然的非研发部门也就把自己从产品开发流程中摘了出来，产品研发只是研发部门的事情，做得好，是研发部门的功劳，做得不好，那也是研发部门的责任。

    在这种观念下，产品研发也就成了一个黑盒，公司领导、其他部门都不了解研发的进展如何、是否有问题、产品质量如何。产品立项进入研发后，公司领导也随之失去了对产品研发过程的把握，“产品进入研发，只有做完后才知道做得怎么样，到点交付后哪怕质量不行也没办了”，而其他部门也是被动响应的去支持，“研发留给我们的时间太少，采购就留那么点时间，比如**物料采购就需要那么长时间”，“物料信息也比较粗，只能凭经验去采购”，“工艺就给3天时间，能做出来就不错了”，等等，所以研发采购物料总是不能及时到位，模具多次往返修改已成常态，工艺文件不能很好的指导生产,......。

二、产品开发流程不是端到端的，不成体系

    产品开发流程在每个拥有产品研发的企业中是必不可少的，可是在十四年的研发管理咨询过程中，我们发现大部分企业的产品开发流程都不是端到端的，产品开发流程更多的只是技术实现流程，只是研发部门的产品设计和开发流程，而非真正的产品开发流程。为什么会造成这种情况呢？问题一是主要原因之一，既然产品开发流程只是研发部门的事情，非产品研发的过程自然就不会在产品开发流程中定义，工艺开发、采购管理、产品中试、新产品上市管理、产品生命周期管理等就成了漏网之鱼。

三、产品开发流程结构化不足，可操作性较差

    首先产品开发流程缺乏有效的层次划分，虽然很多企业通过了ISO9000，并按照ISO9000的要求建立起产品开发流程体系，但是产品开发流程主要体现在二、三级程序文件中，程序文件比较散，流程描述比较粗，各层级程序文件之间关联松散，同时缺乏具体的指导书、模板、规范以及检查表，拿着模板也不知道怎么写，或者能不做得就不做，能省的就省了，产品开发流程可操作不强。

    其次产品开发流程孤岛林立，各开发部门各自制定自己的开发流程，各开发部门之间接口模糊，就如铁路警察，各管一段，很生动的描述了这个问题。这其实也是职能式组织结构存在的一个通病。

四、产品开发流程某些关键活动缺乏有效的定义

    需求问题，是产品研发中抱怨最多的问题，也是很多企业感到头痛的一个问题，但是在产品开发流程中，需求分析的活动定义往往是大而粗的，实际做法经常是几个研发设计部门经理组织讨论形成结论，或者由总体部门牵头出一份总体设计文档就算完成。“需求很难短时间内分析完全清楚，进度又赶得那么紧，前面分析的差不多就可以了，可以在后面发现问题再解决”，“需求真的要做也不知道到底要做到什么程度”，结果就是后面需求变更频繁，要花不少时间和精力来弥补前面分析不足留下的帐，对产品进度、质量影响很大。

    当产品市场环境发生了变化，项目明显就是不赚钱，“我们也知道这个项目不赚钱了，但是没有什么途径可以反馈砍掉这个项目，同时这是某总分管的”，缺乏一个合适的业务决策机制，项目当断不断。

    在产品开发中类似的关键活动还有很多，这就不一一细细列举。

五、产品开发流程缺乏有效的分类管理

    在一家企业调研时，项目经理就和我们反馈说“项目分类不合理，进度很紧修改很小的项目也要按照产品开发流程来走，时间根本就来不及，只能是先做完事情再来补流程”，“全公司就两个流程，技术开发项目和产品开发项目严格按照产品开发流程，很多活动也就是为活动而活动了”。

    产品开发流程缺乏分类管理，或者分类不合理，或者缺乏裁剪原则，产品开发流程与实际的产品开发现状脱节，为流程而流程。

六、产品开发流程执行不到位，优化不足

    虽然产品开发是按照产品开发流程执行的，可文档都是事后补得，或者虽然是设计阶段写的，但是文档与最终的产品不匹配。“按流程走很影响效率”，“很多数据都是编的”，“很多需求和设计文档都写得很粗，对后面的工作实际作用不大”，“后面开发阶段设计更新了，不过不会再回头修改设计文档”。为了进度，项目经理、QA有意无意的忽视了这个问题。

    流程的优化也是一个容易忽视的问题，产品开发流程体系维护部门人员不足，还经常与ISO9000体系维护人员混在一起，经常是几个人既要负责产品开发流程的过程引导、培训、检查、审计，同时还要负责产品开发流程优化，心有余而力不足！