战略做势能，执行做效能，一个企业的战略执行力，注定了它的存在价值。战略与执行，是一体化，还是楚河汉界隔断，战略执行力则天差地别。实际上，不少工业品企业，都存在这战略与执行的楚河汉界，也就是说，他们的战略与执行是两档子事。

　　而心理上，高层与中层都认为早已越过界去帮助对方，自己做的太多，对方担当太少。高层觉得战略是自己制定的的，策略方案还需要自己亲自指导，就连执行中的调整那也是自己的管理智慧在起作用。叶敦明发现，高层的委屈在于，他们认为做了过多本不该自己做大事情。

　　中层呢，觉得高层的战略纸上谈兵，有价值的创意都是自己想出来的，执行也靠着自己的强力推动，而高层却隔开自己兜售他们的瞎胡闹方案。基层员工很迷糊，觉得领导们意见不统一，功劳算他们的，苦命背在自己身上。每个人都觉得自己过界了，事实如此吗？

　　其实他们都没有做好自己的本分，高层的战略中没有解决执行力的源头问题，比如战略资源整合的势能、流程组织的合拍、体制文化的感召，大话容易说，执行可就难了。而中层则没有解决执行力体系的问题，小到区域市场的精细化操作，中到销售与营销组织的协同，大到战略机会的发现与捕捉，他们坐等着高层的战略出丑，然后跳出来大说特说自己的先见之明。

　　战略同质化、空洞化，工业品企业的外伤与内病。同质化，在于缺少战略洞见与思想，害怕担受风险，高层自保的心理，会造成公司上下的推卸责任，即使思想上想走新路，而沉重的双腿却不自觉地迈上了老路。老路纵使没有惊喜，可也不至于惊恐，于是，小修小改去年的战略框架，然后套上来年的概念，战略的驴屎蛋子闪亮登场了。空洞化，因为信息不对称、利益纠葛，高层美化战略的执行力，而执行则不得不另起炉灶。

　　战略有没有效，首先得看是否明确地促进市场获得能力（A），否则，中看不中用。工业品营销叶敦明认为：市场获得能力，可分解为市场开发与营销开发。市场开发，是抢在下一波机会到来之前做好准备；营销开发，则是抢在对手之前赢得客户的选择倾向性。可以说，战略的根基是市场，由外而内的谋划，要与由内而外的执行互通互动。

　　其次，战略要解决利益分配机制（B）的大问题，战略是说法，还需要实实在在的干法，在国内职业化素养一时难以跟上的境况下，利益调节就显得尤为重要。内部价值链、奖惩升降、分配机制，也要从管理规范跃升到战略考量的高度。然后，就能腾出收来做好内部事业单元和职能部门、外部产业链的协同（C）。

　　协同的根本，是经营价值观和使命，这个若是不大可能办到，那就以量化目标作为替代。最后，才轮到战略方向（D）的是非短长。没有差劲的战略，只有差劲的执行，这话虽说的有点过，但却道出了战略可执行性的重要程度。战略的可执行性，关键在于方向的选择，产业趋势中的波折点，同行大动作背后的商业逻辑，自己企业的资源与机会契合点，都是方向选择的重要依据。

　　国内的工业品企业，战略执行力ABCD循环，大体可分为三类。ABCD循环是最为常见的一类，用市场的活力，驱动利益分配、内外部协同，并借此审视与调整自己的战略方向。

　　ABCD循环的穴位，在于营销系统的效力，这有点类似于中国的改革开发大方略，在发展中解决发展的问题。不停车修理的难度很大，也往往会以牺牲长期换取短期的悲剧收场。

　　DBCA循环，则是立高远，谋大局，体现了企业家战略意志的坚定与毅力，战略格局的重新规划，消解了利益迷局的内耗，协同的战车轰然启动之际，市场获得能力就会强劲驰骋。

　　战略执行的双向循环，也日渐增多，市场获得能力与战略方向，同时打好两场战争，对工业品企业的体系竞争力提出了极大的挑战。简易一点的，就是先从ABCD循环盘活市场，然后立即从DBCA循环优化战略方向，在变动快速的行业中，最能将战机直接转化为商机。