作者：杨少杰

“扁平化”是近年来出现的频率较高的关键词，人们把“扁平化”看成了传统企业转型的标志，因而变革重点指向了企业形态的扁平化，扁平化真的意味着转型成功？在这个特殊时期，扁平化不仅不能解决问题，甚至还有可能导致企业加速消失。为何这样说？追根溯源需要先理解为何要扁平化。

为何要扁平化？ 

因为传统企业形态不扁平，导致运行效率低下。传统企业绝大多数形似“金字塔”，采取的是职能型组织结构形式，事业部（包括子公司）其实也是职能型组织结构的一种表现形式，因为在集团企业中事业部承载某种特定职能。职能型组织结构最大特点是内部采取了“分工”与“协作”的管理方式。企业规模越大，职能分工越细、管理层级越多，巨型企业更是如同俄罗斯“套娃”，大集团套中集团，中集团再套小集团，小集团内部还有众多的单体企业，这样变成了市场中的航空母舰，导致船大难掉头，“大企业病”纷纷发作，典型症状是内部消耗严重，协同效率低下，市场反应迟缓。
不要以为“大企业病”是大企业或国企的“专利”，只要采取职能型组织结构都会有这一天，且无解决良方，除非改变组织结构形式。因此很多规模较大的民企也表现出“我们就像一个国企”的无奈。
如果扁平化仅仅通过减少中间管理层级实现，那其实是一种“瘦身”方式。这种“瘦身”方式或许在十几年前能够提升企业运行效率，但是在今天，这种方式很难达到相同的效果，为什么？因为市场变化加快成为新常态，此时扁平≠高效，甚至扁平=低效。

扁平≠高效 

为什么这样说？回答这个问题需要先了解传统企业的“金字塔”型是如何构建而成。传统企业管理模式建立在职位管理基础之上，因此“金字塔”就是由职位“一砖一瓦”构建而成，职位成为最小的建筑材料。有了职位管理体系，职能分工才能不断细化，管理层级不断增加，企业规模不断扩大。职位管理体系的最大特点是稳定，因而“金字塔”也具有超强的稳定性，在市场变化不明显时，稳定是一种竞争优势，一旦市场频繁变化时，稳定即从优势变为劣势，在“变化”面前稳定变成了“僵化”。
在职位管理基础之上进行扁平化设计并不难，拿掉中基层即可实现，但是这种扁平化并没有解决效率问题。因为扁平化以后，原来由不同管理层级承载的责权归集到了一个管理层级，这对任职者提出非常高的要求。当初管理层级增多也是由于企业发展需要而逐渐形成，且非一朝一夕之功，即便这些中间层级产生了严重消耗，但也创造了价值。一旦扁平化以后，虽然管理层级减少，但管理幅度却增大，内部消耗固然降低，但也加重职位负担，一旦任职者不堪重负，无异于“金字塔”结构中出现“断层”。市场变化加快必然导致意外频发，难免会让人焦头烂额，甚至束手无策，企业高效运行从何说起？   在传统管理模式下的扁平≠高效，企业转型需要的是高效的扁平化。

如何实现高效扁平？ 

实现高效扁平化必须改变“分工”与“协作”的传统管理方式，实行集成化、系统化的流程管理。多数传统企业具有清晰的业务流程，但不见得实现了流程管理，这两个概念相差甚远。流程管理用“集成化”取代“分工”，用“系统化”取代“协作”，导致企业从垂直型管理模式向水平型管理模式转变，此时扁平化是把传统的“瘦身”形式转变为“分身”形式，企业可以通过调整业务流程适应市场变化，这种转变实现了扁平与高效于一身，西方先进企业莫不如此。
基于流程管理的扁平化必须与能力管理体系相搭配，让能力管理体系的灵活性替代职位管理体系的稳定性。但是，中国企业的管理者一听就会头疼，因为能力管理体系设计不仅繁琐，而且不易掌握，这是对能力管理体系的一种误解。很多企业的能力管理体系之所以未发挥作用，皆因“错配”了传统管理方式。任何事物从无到有都是一种挑战，职位管理体系也不是一开始就被企业所接受，能力管理体系亦如此，都需要一个从简入繁，逐渐成熟的过程，这个过程将与流程管理体系建设节奏相一致。
一旦实施流程管理，组织结构也将从传统的职能型向流程型转变，而在转型过程中必然要采取的一种过渡型组织结构——矩阵型，因为只有矩阵型兼有职能型与流程型组织结构的双重特征。矩阵型组织结构是迈向高效扁平化的第一步。
今天的企业转型绝非在传统管理模式上的修修补补，而是一次系统化再造工程，扁平化仅仅是其中一个标准，而且是一种高效的扁平化。组织管理其实是一盘棋，当企业进行扁平化设计时，必须建立与扁平化相匹配的管理机制，否则必将被“打回原形”。扁平化仅仅是企业转型的开始，而不是结束，未来企业将会面临更大的挑战。