来源：价值中国  作者：傅科杰

 据悉3月13日，ofo小黄车宣布完成E2-1轮融资8.66亿美元。本轮融资由阿里巴巴领投，灏峰集团、天合资本、蚂蚁金服与君理资本共同跟投。在今年1月，腾讯科技发文称，ofo账上资金剩余6亿左右只能撑一个月了，另ofo拖欠供应商款项25亿，亏空押金30亿。按这样计算5.8亿美元归还供应商款项后，还能剩余11亿，以此计算也只能可以支撑两个月左右。
即使，ofo这样的企业，在创业发展的过程中，也是随时面临生死存亡的考验，可想而知其它创业企业的风险与挑战。
笔者一直非常关注互联网的创业企业，这几年也接触过很多互联网相关的企业，虽然也见证了不少成功的企业，但遗憾的是这些年看到失败的企业也比较多。
（一）
面对这个问题，我们不禁要问，到底什么是导致互联网企业创业失败的最大原因？
这或许是一个谁都无法回答清楚的问题，也可以说是一个非常难解答的问题。
近二十多年，互联网一直是最热门的创业行业。在互联网创业中，高手如云、竞争激烈，其中演绎的波诡云谲的商业故事更是令人激动。在互联网创业中，我们虽然看到像马云、马化腾、丁磊、李彦宏、雷军、周鸿祎、程维等一众大佬的成功案例，但是更多的是在这样的大潮中被卷落的、倒下的、默默无闻的创业者。
俗话说“不幸的家庭各不同，而幸福的家庭一个样”，这似乎用来形容创业失败与成功的企业也是贴切的。
但是，在这样一些纷纷扰扰的失败中，我们能不能追根溯源，找到最根本、最核心的创业失败原因或者创业成功的要素，来给广大的创业者指明一条前进的方向呢？
要找出原因，我们必须先对之前各种各样类型的失败案例进行分析，并进行归纳总结，找出最大公约数或最大相交区域，从而得出可以给我们指导借鉴的原因。
互联网企业创业失败或差点失败，大致会有哪些原因呢？我们简单地来罗列一下。
1、时机不对：泡沫破灭！投资寒冬！（这里面的案例太多了，2000年互联网泡沫破裂、08年金融危机、不定期的投资寒冬以及风口的快速转向，幸运的熬过去，不幸的就此倒下。）
2、竞争对手太强大：快的、优步中国，最终被滴滴合并；（这种大鱼吃小鱼的案例，在互联网行业中发生最多。）
3、创始人能力不行：应该有很多，暂不举例（估计很多创业者不会承认这条）；
4、合伙人矛盾：西少爷肉夹馍等；（自己身边也发生很多这样的问题）
5、团队问题：团队核心骨干缺失或者士气不振等；
6、管理问题：很多不成熟的创业团队最容易出现的问题；
7、投资方问题：投资人突然撤资或者市场投资环境急剧恶化等；（这属于重大不可控风险）
8、股权问题：创始人团队过早失去企业控股权，或者合伙人内部产生矛盾等；
9、盈利问题：各方面都做的不错，就是项目不盈利；（共享单车、农村电商）
10、用户不认可：创业者自嗨，但是用户觉得没意思；（程序员型创业最容易犯的问题）
这么多纷纷扰扰的原因，看起来似乎无从下手。我们把我们想到的原因进行分类汇总。

归因起来，大致分为以下四种类型的失败原因：
1、外部环境市场问题。时机不对，导致错失机遇，或者面临整个趋势逆转；
2、和自身创业者或企业相关的。如：内部团队缺失、个人能力不足；资源、能力、技术等缺失；
3、和外部竞争相关。如：直接竞争对手过于强大，间接和客户竞争分利；
4、对创业项目的整体保障体系相关。比如，内部盈利闭环：资金链断裂、供应链不完善等；
（二）
对失败原因，为什么分为这样的四类？
最擅长战略分析的SWOT方法中，根据四个纬度进行分析，分别是：机会、威胁、优势、劣势。这四个纬度，和我们这边分解的四个纬度有一定的相通性，同时又有一定的差异性。
SWOT分析方法，更具有通用性，但是针对性弱些。我们这里提到的：外部、内部、竞争、保障，这四个纬度则在战略层面思考时更有针对性、目的性。两者其实是不同的角度。
机会、威胁，都是来自企业外部为主，是企业外部纬度的好坏判断，在我们看来这是外部纬度的好坏判断标准；优势、劣势，则更多的是针对企业自身的能力对比对手的显著差异，也是内部纬度好坏的判断标准。
也就是说，SWOT分析方法，给我们提供的是两个纬度的判断，企业外部环境的好坏和企业内部能力的优劣，我们再从“战场”的角度思考，增加“竞争对手”和“保障体系”两个纬度。
“竞争对手”，就像战争中在战场上的对手，战场上是非常残酷的，结局往往不是你死就是我亡。上面我们已经简单提到过的，快的、优步中国被滴滴合并，美团和大众点评合并就是很明显的例子，最近资本推动摩拜单车和ofo小黄车合并也是如此。现在回过头看，其实从12年开始爆发的移动出行市场，又何止滴滴、快的、Uber等3家，像大黄蜂、摇摇、百米、嘟嘟、打车小秘等数十家最终都走向了失败，可见竞争的残酷。
“保障体系”，就像战争中的补给线，往往是最后决定胜负的关键。在历史战争中，中国共产党领导的1948年淮海战役，可以说是补给保障体系的胜利，当时解放军投入正规兵力在66万人左右，国民党军兵力在80万人左右。从兵力对比上看是解放军弱，但是解放军背后有着上百万的队伍，可以说是一场用小推车推出来的胜利。在14年滴滴与快的的烧钱游戏中，比拼的就是保障体系的实力，现在共享单车疯狂的扩张模式也是保障体系的比拼。
那么我们重新得出四大分类纬度，并把上面的问题分类汇总如下：
1、外部市场环境：时机不对；
2、内部企业能力：创始人能力不行、团队问题、管理问题、股权激励问题；
3、竞争关系：竞争对手太强大；
4、保障体系：投资方问题、盈利问题、合伙人矛盾；
还有个没有被归类的问题：用户不认可。关于“用户不认可”的问题，其实这个问题它只是表象，不是失败原因。“用户不认可”涉及三个纬度，比如可能是消费理念还未成熟不认可（这是时机不对），如果是产品质量不行（是企业内部能力问题），如果是被竞争对手对比后不认可是竞争层面的原因。
（三）
这四个纬度的失败原因，哪个才是最大的原因呢？
要判断创业失败的最大原因，就好比从一张桌子的四个脚中，选出哪个桌脚会是最可能让这张桌子倒掉的嫌疑人一样。
每个创业者，在自身创业的过程中，所面临的外部环境、自身能力、竞争关系和保障体系都是不一样的。
对于某些的创业者，外部环境的变化可能是最大的失败原因，而对于另一类型的创业者，强大的竞争对手可能是致使使其失败的最大原因。也有可能是企业自身能力不足造成的创业失败，或者是项目保障体系造成的创业失败。
93年房地产调控、2000年互联网泡沫破裂，这就是外部环境巨大变化导致；
开心网、人人网等，就是由于强大的腾讯竞争介入，导致逐渐走下坡；
不少的互联网创业项目融资了A轮、B轮，甚至C、D轮，但是还是有失败的，就是在于投资方不再投入资金链断裂，这都是项目保障体系不足造成的。
而自身能力不足的企业，则更加不胜枚举。
因此，我们看到不同的创业者，失败的最大原因完全可能是不一样的。
这些因素中，我们把这些相关因素大致分为两类：可控和不可控。
在这四类原因中：
1、外部市场环境：时机不对；
2、内部企业能力：创始人能力不行、团队问题、管理问题、股权激励问题；
3、竞争关系：竞争对手太强大；
4、保障体系：投资方问题、盈利问题、合伙人矛盾；
从企业自身来说，2类和4类相对可控，1类和3类相对不可控。
因此，我们知道，要让可控的因素尽可能在掌控之中，让不可控的因素尽量可控，那么失败的风险就会最小化。
那么，如何让可控的尽量可控，让不可控的也尽量可控呢？
我们知道，创业是一个周全性、完整型工作，而不是一个单纯性、创意型的研究。因此，创业成功虽然需要重点突破，但是更需要周全布局，补足短板。
要做到“可控的尽量可控、不可控的也尽量可控”，关键就需要一个先进且完整周全的商业模式。
因此，我们认为，创业项目整体商业模式不健全，才是创业失败的最大原因！
也就是说创业不是一拍脑袋灵光一闪的冲动，而是科学研究、合理评估后的稳健行动。
不论是互联网创业，还是普通的创业项目，都需要考虑一个先进且完整的商业模式构建。即使你开个早餐店，也要考虑早餐做什么、开在哪里、人流怎么样、价格怎么定等涉及产品、销售、顾客、内部管理等各个环节的实现，否则早餐店也是开不成功的。互联网创业同样如此。
当然，这是一个说起来容易，做起来难的事情。
为什么先进且完整周全的商业模式，能解决互联网创业中“可控的尽量可控、不可控的也尽量可控”这个问题。
先进且完整周全的商业模式，它能够从企业战略、管理、营销三位一体的解决企业创立、发展过程中的各种问题和风险，确保创业或企业发展的最可靠成功。
企业的风险，无非是从企业战略、管理、营销三个维度延伸出的各种问题，先进且完整周全的商业模式，能够有效针对这三个维度，进行分析和解决。当然，不是说构建了商业模式，就能够让企业走向成功了，而是有了先进且完整周全的商业模式，能够最大限度地为创业成功保驾护航。
这个问题，就像中国革命的成功，如果没有出现毛泽东的伟大思想，那么中国革命估计还会在慢慢的黑暗中摸索，但是不代表出现了毛泽东思想就会马上成功，中国革命在选择毛泽东思想的时候，也是经历了很长的一段艰苦抉择的过程。
（四）
那么，讨论到这里，同样有两个问题引发出来：1、如何构建一个成功的商业模式？2、即使构建了成功的商业模式企业就一定会成功吗？
先回答第2个问题。如果一个企业一旦构建了成功的商业模式，就代表这个企业阶段性取得了成功，在市场上站稳了脚跟。
但是，企业没有永远不永远不败的企业，商业模式也没有永远成功的商业模式，它是根据时代的变化和发展，不停地提升、进步的。一旦企业的商业模式落后或者停止进步了，也就代表这个企业已经落后于时代，最终企业会面临失败的结局。前期的鞋王百丽低价变卖，近期爆出的达芙妮大面积关店，都是商业模式跟不上时代的发展导致的。
我们再来研究第一个问题：如何构建一个先进且完整周全的商业模式？
在回答这个问题之前，我们先看一下一些成功企业的历程。
为什么马云当年创立淘宝时要求，三年不准盈利。
为什么周鸿祎要率先打出免费的杀毒口号。
为什么雷军要离开金山，而重新以全新的思路创立小米科技。

这些成功的企业，在成功之前有一个关键的因素，也就是构建先进且完整周全的商业模式中，首先需要具备的，即：先进的商业理念。
也就是说，‍要构建先进且完整周全的商业模式，首先要以先进的商业理念为核心。‍
那么，啥是先进的商业理念腻？
我们一直都会关注科技的进步，但是往往会忽视理念更需要进步。
5、6年前，我们能想象到在手机上点几下，就会有一辆车来接你吗？十五年前，我们能想象能网上购物并且第二天东西到家的感觉吗？未来我们能想象城市里到处是无人驾驶的汽车是什么感觉吗？而充满科技感的虚拟现实又会是什么样子呢？
这些都是需要先进科技能力去实现的。但，这一切的源头是，你首先得有这个想法，这个想法就是先进的理念。
关于先进的商业理念，我们在后面还会详说。
其次，先进且完整周全的商业模式还要有完整的要素组合。
这个问题，要阐述起来同样也需要费些口舌。目前，比较被认可的是：
商业模式画布：
 

 
商业模式画布是一项思考工具，可以用于会议讨论和个人头脑风暴，它可以在一块白板或投影仪上来呈现。画布上的元素内容，按照顺序被分别填在九个方格中，内容如下：
1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合；
2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点；
3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介；
4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作；
5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益；
6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才；
7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务；
8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持；
9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本；
商业模式画布的优点在于让讨论商业模式的会议变得高效率、可执行，即可以讨论出多种方案，又可以针对一套进行深入研讨。
商业模式画布，总体结构比较简介清晰、相关的要素也包含比较完整，能够让创业者在创业项目的商业模式分析和决策中，获得比较全面的认知。尤其对已经现成的或即将成型的企业，在企业的商业模式价值分析上，能够结构化、可对比，给人一目了然的感觉。
商业模式画布，在构建完整的商业模式要素上，有很大的参考性，但也有一定的局限性。（我们后面也会找机会探讨自己原创的对创业者更有用更先进的商业模式模版，能够针对企业战略、管理、营销进行三位一体的综合性分析解决并帮助企业创业或变革，在这里就不一次性废话太多了。）
第三、成功的商业模式还要构建一个可持续运行的系统。‍
可持续运行的系统，怎么来理解呢？
我们都看过足球赛，每个足球队都有守门员、后卫、中场、前锋这样的配置，然后整个球队在各球员的相互配合下，才能攻守有度，只要比赛在持续进行，这样的阵容就会持续地运行，这也可以说是持续运行的系统。
企业的商业运营，当然要比赛场上的球队更加复杂，但是原理是相通的，即企业的每个环节都要保持持续的动态运营。比如，客户要持续的获取并产生交易，产品要持续的开发并投入市场，品牌要持续地宣传以免被人遗忘，市场渠道要良好地运转不要库存积压太多或者被竞争对手挖角，资金要持续地流动（即现金流要充裕），人员要持续地培训激励，利润要持续地滚动增加，成本持之以恒地合理控制等等。
一个动态的、可持续运行的商业系统，是企业成功的不可或缺的保障。
失败的创业公司，最明显的特征就是企业玩不转了，而玩不转的最主要要素往往就是资金保障不足。
马云的阿里巴巴能成功，蔡崇信在资金保障方面的能力居功至伟；程维的滴滴能够笑到最后，先后合并了快的、优步等巨头，柳青团队的融资能力更是别的团队望尘莫及。
当然，可持续运行的商业系统并不是只有资金保障一个环节，还有许多方方面面的要素和环节需要保持动态良性运行，不然，柯达、雅虎、诺基亚手机（原先）等就不会轻易没落了。（后面的文章我们再持续的探讨）
（五）小结
以先进的商业理念为核心，拥有完整的商业模式要素，并可持续运行的商业模式，才是商业制胜的法宝，也是避免互联网企业创业失败的最好办法。