来源：价值中国  作者：周原冰，国网能源研究院副总工程师兼能源统计与信息研究所所长

　　国际一流企业的定义和标准

　　企业是以营利为目的，创造财富，同时履行社会责任的经济组织。什么是“国际一流（或世界一流）企业”？从字面理解，就是在全球范围内，在核心素质、运营绩效和综合价值创造方面，在所在领域处于第一等水平的企业。实际上，尽管目前已经有很多国内外公认的“国际一流企业”，如科技和基础服务领域的美国通用电气公司（GE）、国际商业机器公司（IBM）、ABB公司、西门子公司等，以及能源电力领域的法国电力集团（EDF）、德国意昂集团（E。ON）、德国莱茵集团（RWE）等，但在理论上尚没有形成确切的定义和统一的标准。

　　美国《商业词典》认为“国际一流”是顶尖企业的前列，能够成为其他企业的标准和标杆。世界三大“质量奖”将领导力、战略规划、客户与市场等作为衡量一流企业的关键指标。美国《财富》杂志则主要从公司创新能力、产品服务质量、管理水平、社区与环境责任、吸引与留住人才、国际经营运作能力等方面对一流企业进行评价。还有一些学者和企业家如著名管理专家吉姆•柯林斯、日本京都陶瓷创办人稻盛和夫则分别从组织特质、稳定的核心价值观、资源配置能力、影响力等不同角度对国际一流企业特质进行了阐述。

　　总体来看，国际一流企业更多是一种基于最佳实践的“事实标准”，是靠实力、业绩、贡献逐步树立起来，并经得起时间检验的公认标杆。国际一流企业的定义本身并不重要，重要的是对其具有的内在特质和关键要素的分析和把握，从这些最优秀的企业身上找到我们可以学习借鉴的东西，发现差距和不足。

　　国际一流企业的共性特征

　　我们对三十多家跨国公司和国内外知名企业进行了案例研究和跟踪分析，对通用电气、法国电力集团、ABB等多家企业进行了实地调研，结合《财富》、《商业周刊》、《福布斯》、“可持续发展报告”以及一些国际咨询机构的评价体系，认为国际一流企业具备几个显著的共性特征：

　　较大的规模和持续良好的业绩表现。首先，国际一流企业普遍具有规模经济特点，长期位列《财富》世界500强榜单。如ABB、法国电力集团、德国莱茵集团等公司自1995年以来长期位列500强，通用电气更是长期保持在前20名。其次，盈利水平和股东回报率相对较高。如通用电气、ABB、法国电力集团等国际一流企业过去十年的平均税前利润率超过12%，高于具有可比性的公司；2010年法国电力集团、德国意昂集团、意大利国家电力公司（Enel）净资产收益率分别为15。66%、12。54%和13。61%，高于世界500强电力企业均值的8。66%。第三，是保持长时间的稳定可持续发展。除部分新兴产业外，很多企业是百年老店，即便受到经济危机等重大冲击，仍能较快恢复并保持企业相对平稳发展。通用电气是自道•琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

　　强大的品牌影响力。一是具有完善的企业形象识别系统，在国际上拥有知名度高的统一企业品牌或系列产品品牌。二是成功塑造行业乃至全球领袖级企业形象，具有很强的社会影响力。西门子在全球机械设备制造、ABB在电力设备制造、IBM在服务器和软件服务领域具有无可争议且人所共知的领军地位。

　　卓越的产品和服务。产品和服务质量是企业的生命线。一流企业的文化中一般都凝结着“客户第一、质量为本”的理念，拥有较高的客户满意度，与监管机构、股东、客户、供应商、社区等利益相关方和谐相处。法国电力集团、美国电力公司（AEP）等都极其重视客户满意度，而且均采用第三方客户满意度评价。

　　较高的国际化水平。具有全球化经营理念，以全球性战略思维制定发展战略，在市场开拓、业务范围、资源占有、收入比重等方面国际化程度较高。《财富》世界500强企业中，在华展开业务的已达480多家。2010年，通用电气在120多个国家和地区开展业务，海外收入达到53。5%。意大利国家电力公司、法国电力集团等能源电力公司的海外收入也稳定在50%左右的水平。

　　国际一流企业成功的必备要素

　　纵观企业发展历程，国际一流企业的成长受到时代背景、经济周期、市场机遇、企业素质等诸多因素的影响。排除外部环境因素，我们认为一流企业之所以成功，一般具备以下几个必备的共性要素：

　　卓越的战略管理能力和领导力。国际一流企业的成功，首先是战略和领导的成功。战略定位和管理能力是企业的最核心优势。一方面表现在其建立了清晰的战略管理体系，重视战略引领和制订并实现了动态调整。如通用电气形成了董事会负责战略审批，管理层负责战略的制定、实施和控制的管理体系，形成了内外部环境变化和业务拓展促使战略适时创新的良好机制。自20世纪80年代起，通用电气因时而动，相应制定了全球化战略、服务战略、电子商务战略，并进入了金融服务领域。面临金融危机的冲击，通用电气又及时对多元化的业务进行了整合。另一方面，战略制定以卓越的领导力和企业家素质为基础。企业领导层具有高超的洞察力。德国意昂集团、德国莱茵集团、德国巴登符腾堡州能源公司（EnBW）设立了首席运营官（COO），将战略管理和运营管理分开，让领导层专注于重大战略问题的思考。德国莱茵集团进一步设置了首席战略官（CSO），来负责新兴市场及企业并购事务。

　　有机协调的业务体系，充分发挥协同效应和整体优势。能够妥善处理核心主营业务、延伸扩展业务和新兴业务之间的衔接和协同关系。一是在公司战略引领下，依托主营业务，建立了进退有据的业务拓展和退出体系。一方面，以主业为依托，逐步实现产业链延伸和拓展新兴业务。通用电气在金融服务领域成功得益于其国际领先的制造业。通用电气在航空、医疗及能源基础技术和设备方面优势明显，其金融服务就延伸到相应终端。另一方面，实施剥离非盈利业务，确保有机增长。ABB稳固在电力产品、电力系统、自动化产品、工艺自动化和机器人五个领域发展，2007年以来，先后剥离了石油工程设计、采购和施工承包业务。IBM主动剥离了成长前景不被看好的个人电脑业务，专注于软件服务、服务器和业务咨询。二是产业体系之间相互带动，相互支撑。西门子为适应“城市与基础设施”部类的全新业务布局，对传统的工业和能源业务部门架构进行了调整，以便更好地配合新业务。

　　高效的集团管控和强大的资源配置能力。业务管控和资源配置能力是企业的核心能力。国际一流企业围绕远景目标和业务模式，建立了相应的管控体系和激励约束机制，综合运用人员、财务、管理等控制协调杠杆，运用制度、文化、考核和信息化等手段加强对下属企业的管控和资源调配。法国电力集团总部对发展战略、人资、财务、行政、行业预测与公共事务等统一管理，逐渐将管制部门和非管制部门的财务、技术资源统一管控和整合。通用电气通过在财务、业绩控制方面的有效管控，成为全球企业管理的典范。ABB、通用电气均建立了“九宫格”式的员工评价体系，侧重从工作绩效、员工对企业价值观的认同度等方面评价员工行为。同时，集约化的管控也为全球化、大范围的资源配置奠定了基础。通过扁平化的组织架构、快捷的信息系统和人员流动机制，一流企业实现了信息流、资本流、人员流在全球的共享和配置。

　　可持续的创新能力。创新能力包括技术创新、商业模式创新和管理创新，是一流企业区别于一般企业的最重要标志。如法国电力集团引领了全球核电技术发展，通用电气引领全球企业管理创新，苹果公司被誉为国际上商业模式创新最成功的企业之一。一是具有强大的技术研发能力。体现在拥有自主知识产权的核心技术，在国际标准的制订上具有话语权，成果转化率高。通用电气、ABB、法国电力集团等公司均在全球设立研发机构。通用电气每年的研发投入约50亿美元，约占总收入的3%。ABB在全球设置研发中心并实现了研发系统共享，有效实现了基础研发支撑和满足不同市场研发需求的有机统一。近期，有百年历史的柯达由于创新不足跟不上时代发展的步伐而面临破产，也从反面证明了持续创新对企业的极端重要性。二是持续的管理创新。ABB在20年的时间里，经历了6次以上的组织架构变革。西门子为更好服务城市发展，迅速成立城市与基础设施部。通用电气在经营管理中采用了“精益六西格玛”、变革加速过程（CAP）等管理学理念和工具，在产品质量管理、人员管理和组织变革方面取得良好的效果。三是商业模式创新。苹果公司利用完美的客户体验、共赢的战略联盟、优质的关键资源和严格的生产流程，成功在全球范围内掀起了苹果产品的新风尚，实现了公司价值和客户价值的提升共赢。

　　健全完善的风险管控体系。一是实行全面风险管理，建立了从上到下的风险责任体系。董事会在重大决策的风险管理中能够发挥主导作用，风险管理职能部门健全，岗位风险管理责任明确。如ABB设有两个专门委员会负责与风险管理有关的事务，一个直属董事会下的专业委员会，一个直属财务公司财务总监，形成了董事会和高管层共同关注风险管理的格局。二是有健全的风险管理框架和制度，坚持风险管理先行和问题管理。一流企业都拥有良好的风险预警体系，正逐步从“危机管理”向“问题管理”演进，侧重风险征兆的梳理，以发掘问题为切入点进行风险管理。如通用电气确定发展某项业务时，首先会形成标准化的风险控制程序和管理流程，以此作为业务发展和运作管理的行为规范。德国意昂集团成立了专业的风险咨询公司，进行风险评估、设计投保等系列工作。ABB高度重视对全员的风险培训。

　　优秀的企业文化。世界知名企业管理演变的历史证明了发展的活力来自于企业文化，基业长青的奥秘在于独特的优秀企业文化基因，连续几年雄居世界500强之首的沃尔玛成功的奥秘就在于沃尔玛的企业文化，它是其所有战略得以成功实施的土壤，没有这些，沃尔玛的奇迹就不可能发生。为什么通用电气旗帜百年不倒？通用电气前首席执行官杰克•韦尔奇认为：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”一流企业普遍具有富有自身特色、深入人心的优秀企业文化，具有健康发展的核心价值理念，能够与企业战略目标、发展规划、经营管理和员工发展深度契合，实现员工对企业发展和管理模式的高度认同，形成很强的凝聚力和执行力。