今天的中国企业正处在一个很重要的关口，过去40年的改革开放，让我们的企业有了一定的沉淀，但他们现在有两个共同的挑战：
第一个是如何变大而不变乱。在公司不断变大的过程当中，如何驾驭公司进行有序、有效的管理？
第二个是如何跑赢竞争对手。因为他们越大，越是面临全球化的竞争，在任何一个行业都是。
比如我们的服装行业，相对而言，中国企业是被西方公司打的比较惨的，优衣库、Zara这些公司已经是世界级的企业，不再有某一个小范围内的行业了。
所以今天的企业有一个共同的需求，就是如何用全世界已经被验证的管理体系和管理机制，来应对竞争、客户需求的变化以及不断壮大的组织。
因此，我们咨询公司作为乙方，在推动这件事情的时候，就是在缩短他们从不规范到规范的过程，缩短他们从要摸索很长时间到直接找到最佳答案的过程。所以我们在做一件伟大的事业，没有我们，这个事情就不会发生；不会发生呢，中国企业就容易掉队。
非常有幸，乔诺商学院在这几年服务的客户，有一些已经逐步成为行业的领导者，有的正在成为全球行业领导者的路上，他们的管理变得越来越高效，越来越能够赢得竞争。
为什么一定要去华为参观学习？它的意义是什么？
我本人去过华为23次，每一次都会带给我非常美好的心情，甚至让我感受到一股强大的正能量。
我想是三个方面的力量，
第一个方面的力量，是走进任总的心路历程，通过任总身边的顾问讲解，任总从创业前到创业选择做代理，到自己研发产品，再到公司走入管理规范性，去向IBM学习，再到公司濒临死亡，华为的冬天，再到后面看到希望，再到后面任总经历了他人生最低迷的、昏暗的收缩点，迈向一江春水向东流的一个高境界，提出自己的管理哲学，开放、妥协、灰度，然后对以客户为中心、以奋斗者为本的企业文化的深刻的内涵的解读和诠释。这个过程是任正非的管理哲学，带给我的是非常大的精神上的冲击。我想这是只能在华为才能享受到的一个资源。
第二个，华为作为一个从12.6亿开始就逐步变革管理到今天，实际上它永远在做一件事，就是用规则的确定性来应对结果的不确定性。它很少去强调某种领导力、某一个制度、某一个技能训练的作用，但这些它都尝试过。
实际上它更强调的是通过机制激发人去奋斗，激发人去拼搏，这方面是做得非常好的。同时他用规则去确保这些人在规则之下，围绕着客户价值去做创新、做管理、做一些变革和自我批判。在这个事情上面它是非常值得我们学习的。
所以不管是流程型组织，还是从战略到执行的DSTE全流程，还是人力资源的一些制度和激励体系，都是印证了一点，就是用符合人性、符合以客户为中心的管理，来逐步构建管理规则，来应对市场和人性的不确定性。
是让我震撼的第二个地方。也是我们能感受到华为大而不乱的一个原因。18万人和我们18个人的公司一样的灵活，一样的以客户为中心，是多么的伟大。
第三个，某高科技企业的董事长，上个礼拜我拜访他的时候，他说他去过谷歌、IBM这些公司，都觉得很高大上，但是去华为有一种跪拜的感觉。为什么会有这种感觉？我想一个是华为追求极致美的建筑设计，另外一个是它构建的员工奋斗的状态和氛围，以及它的大格局的布局。
所以去华为公司我能感受到三个力量，一个是任总的管理哲学，一个是西方公司研究出来的这些规则，华为都应用得非常好，第三个是它的视觉冲击。它带给我们三位一体的感知，这是去华为的一个意义和核心所在。
华为公司已经6000亿了，我们究竟要向他学什么东西？
很多人说，哎呀！6000亿的公司！我怎么向他学？
这个理念首先是对学习的本质没有剖开来的，我们需要给它剖开一下。其实华为在12.6亿的时候选择向IBM学习，这是任总的高格局决定的。因为他去IBM发现IBM作为一个世界级的公司，当时的市值是整个西德之和，几千亿的销售额，这样的一个公司它都能管理得井井有条，那他管理我们十几个亿的公司不是更容易吗？
另外一个，任总去学IBM他本身有一个假设，就是我华为今天要学的管理体系，就是要能够让我在未来跟世界级的高手去对抗，能让我赢得他们。并不是说为今天而准备，是为明天、后天、大后天准备。
当他去到IBM之后，他发现了一个惊喜， IBM的管理通过郭士纳变革之后，这个管理体系是完全适用于华为的。只是说华为不需要在今天就把这些变革全部完成。
比如说他就提了，为什么2007年一千多亿人民币的时候才起用启动IFS变革？本质的原因是启动太早就是管理大于经营，那是让公司死无葬身之地的。所以华为选择的第一个变革，就是流程型组织构建，通过IPD、ISC等构成。
但是大家别忘了，在这个之前华为有一个基础是特别好的，就是它的人力资源管理。他的分钱机制一直是非常不错的，包括它的文化，这两点是它学西方公司比较好的基础。
那么我们通过这么多次深度学习，我和几十个行业的企业中高层进行深度交流，我们发现一个有趣的现象，华为从十亿开始，到今天6000亿，背后是有一些东西没有变过的。
第一个，任总的管理哲学是没有发生大的改变的，只是在逐步的升级。比如说他要繁荣而不是要拥有，比如说以客户为中心创新而不是为了创新而创新等等，这些在很早之前，任总92年94年的文章就能体现出这个精神。
第二个不变的，是对准客户价值的流程化组织运作。从那一刻开始，华为就坚定不移的朝这个方向变革，而规则没有发生太大的变化。
第三个，华为从制定战略到最终把战略落地，虽然在后面用了美世的方法，用了IBM的BLM，用了三星出来的解码方法，但是本质上它的这个主脉络是没有变化的，只是后来做的越来越细，做的越来越科学，越来越规范。
有趣的是，他在把这些管理体系复制到新的业务的时候，反而新业务能够在短短几年之内跑赢全球的竞争对手。
比如说他的手机，真正开启是2012年，从一个配件，一个功能机，转型成真正做智能机的过程，其实是很短的，但是这套管理规则就发挥了巨大的作用。就短短五年时间，让这个公司一下子冲到全球第三，并且正在抢夺第一的宝座。我们看到P20、mateRS的发布，华为公司是有实力能够成为全球领导者的。
它这套管理体系非常适合创业型公司，几个亿的公司的管理体系。只是你要结合你的规模、你的时间段，去采取不同深度的变革，而不是说你到了足够大的时候才去学，你很早就应该学，越早学战斗力越强。
所以说白了，我们向6000亿的华为学什么？学他背后不变的那个东西，就是他的经营理念，他的管理哲学，它的分钱逻辑。怎么样让这批人说去非洲就去了，面对大地震还向前冲？这种精神文明是怎么建设的？怎么做到这些干部能上能下，让他们全部流动起来呢？如何制定正确的战略，有序的进行责任中心划分和全面预算管理，让战略得到充分的资源支持？又如何去保障客户在公司变大、项目变多的过程当中，保证整个组织是以客户为中心的？它背后是一套什么样的流程化运作机制呢？它是什么样的组织结构支撑呢？这些问题都是我们要去深刻研究的。
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三天的安排到底是怎么安排？
我去了23次，应该是带队去华为的人当中最多的，并且每一次都是我全程主持和主导，我很喜欢做这件事情，乐此不疲，并且也能够结识这些企业家、和他们对话，我也在这个过程中成长很多。
第一天上午，我是希望大家真正的走进任正非本人，一个企业的高度不可能会超越企业家的思想高度，这是德鲁克花了一生的精力研究出来的一个结论，我们今天身边的所有的例子都能证明这一点。但这个东西不是说你知道自己有这个问题就能打开的，它是需要历练、需要教育背景、需要成长的环境、需要天赋等很多的东西。
因此我们要看一看，这个老先生把公司带到全球第一，运营商全球第一，手机全球第三，同时还有企业网正在进入全球前三，包括云计算也正在逐步发展，这个老先生他的思想到底是什么样？
这个非常重要，所以这个是第一天上午我们需要花三个多小时把他去听清楚的。这个环节没什么好讨论的，就是去倾听。这三天讨论的环节就是两个晚上做深度讨论，中午吃饭的时候大家交流交流，我们更多的是倾听，会做一些提问式互动。
第一天下午，我们要看一看华为从1998年开始到现在的变革，背后的逻辑就是流程对准客户价值的流程化组织运作。
任正非在2003年写过一篇文章，是他管理学的一个高度的升华——《在理性平实中存活》，明确提出华为公司发展的核心目标，就是构建流程化的组织。我第一次读到这篇文章的时候非常不解，一个企业发展的目标怎么会是这么个目标呢？但后来搞明白了，管理最终是要满足客户需求，必须通过流程化的运作，组织才会发生发挥它最大的价值。这个流程必须是简单、可复制、高效的流程，流程的本质是不断把例外变成例行，把最佳实践固化到组织内进行复制。
我们要把这个核心逻辑，组织结构，从这个维度把它打开看一看，看看它是如何经历一场一场变革的。
这个环节结束之后，就是去华为实地去膜拜一下，看看它的运维中心、行政中心，包括华为有名的黑天鹅湖，任老板跟员工合影的地方，就在他的办公室前面，这个是华为最美的一个地方。然后参观华为大学，然后是它的产品展示厅，包括华为最新发布的一些手机都能看得见，让大家感知一下这个公司的产品业务流程。
晚上就是大家的就餐和交流，同学之间很难得，很多著名企业的企业家会参加，当天学习了之后可能会非常震撼，会做一些讨论，这些企业家之间的对话就显得非常有意义。
结识朋友其实不重要，重要的是把自己的理解跟你身边的同学，或者跟自己的高管团队做分享，进行二次学习。
第二天
学习华为公司从战略制定到构建组织去承接这个战略，给它明确定位中心定位责任中心。华为公司是典型的选择了责任中心制，而不是阿米巴制度。所谓责任中心制，就是每一个组织有它的属性，到底是利润中心还是成本中心？是效能中心还是投资中心，还是收入中心？就是这个中心，最终决定了它在组织里面的考核方式和属性。
华为是反对每一个模块都变成利润中心的，也反对用很小的组织去面向客户。它还是讲究的组织化运作，对它来讲是组织绩效，组织的力量对它来讲是非常至关重要的。任老板是军队出身，军队就有个理念叫团结就是力量，组织这个东西在他的面前是非常重要的。
曾经海尔做过一次人单合一，去中间化去中层化，干掉了一万多人，这是赫赫有名的，海尔的变革在华为当时看来是不正确的，当然后来海尔也重新弥补了这样一个决定，现在好像又走向了下一次腾飞了，我觉得还是在这件事情上走了一点弯路的，但是华为没有。
这个是责任中心，后面是预算。你战略确定之后，我到底给你多少钱？怎么去管理你这个预算？它是有它的一套方法的。
我们上次有个外企的高管就问，这些内容都要管吗？不管会不会乱花钱啊？但是华为高管给了很经典的回答，我这里就不剧透了，就是该松的地方松，该紧的地方去，该滚动的地方滚动，最终实现全面性的预算管理。
给了权利给了责任，够吗？不够。
第三天要给我们非常精彩的回答，还要给一个很重要的东西，就是利益。
我们如何导向冲锋？如何让员工和公司的目标高度一致？如何让公司的离职率极其低？要把工资、奖金、长期激励和股权激励形成有机整合。你到底给多少工资？你到底给多少奖金的分配？你到底多少长期的TUP的捆绑？到底怎么分配股份？是不是传说当中的华为很能分钱呢？我想这个逻辑大家可能要重新理解一下。华为公司讲究的是获取分享制，就是你干多少再从多出来的里面分，从来都不是从存量里面分，所以很多老板在这里不敢带着自己的高管团队来学习，我觉得完全是对华为激励机制的误解。
华为不只是分钱，它更强调的是要挣钱，挣钱挣得越多，组织里面的增量越多，组织绩效才会好，组织奖金包才会大，奖金包才会大，才会在分配的时候会讲究一些原则、导向奋斗者等。不是把这么多股份都分给大家，然后散了，然后大家就会奋斗了。
很多公司犯了一个严重的错误，就是把股份分成了福利，大量的公司有这个错误。华为公司在这件事情上面是做得非常好的，从来都是获取分享制。
因此这个环节我们是极力建议企业家带着高管团队共同学习的，而不是要阻挡他们来学习。他们会明白华为公司最终是因为创造了价值，创造了增量价值，创造了不可思议的增长，才有伟大的奖金包。如果没有，你不仅没有好的回报，你还要被干下来，你离开华为还要把股票退掉等等。当然股票是对你过去很多年的高业绩的一个奖励，而不是说你在公司做到什么岗位就给你多少股份。
这是第三天的内容，告诉我们钱怎么分配才最有效。
什么嘉宾来讲这些课程，适合谁来学习？
非常有幸，因为我本人跟华为很多高管都做过深度交流，我也是彻头彻尾的华为粉丝，所以我很感谢任正非先生把华为带到如此伟大，IBM收了华为将近50亿美元的咨询费之后，带给中国一个非常成熟而有效的管理体系，同时也训练出了众多优秀的华为高管，因为只有这些人足够优秀，才能够让这个组织足够优秀。
我们会请到平均在华为公司十八九年，甚至有20年的老华为来讲，这些人都是华为公司非常核心的成员，所以他们的高度是完全能跟企业家去进行对话的。他们都去海外征战过，把市场丛林打下来，然后再回到国内做总部的高管，经历过几十亿到几千亿的华为，所以他们从战略、业务流、人力资源以及管理哲学上，都有很深刻的理解。
所以这四个专家的理念是非常一致的，也因此这三天的学习是非常整体的，适合企业家和核心的高管班子来共同学习。本质上这就是一场顶层设计的培训，涉及到我们的文化、流程、组织、战略、预算、分配。
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