作者：英国管理问题专栏作家 西蒙•考尔金    译者/许雯佳

商界的一个悖论是大多数最具盈利能力的企业并不是那些最关注利润的企业。
来自“《哈佛商业评论》分析服务”(Harvard Business Review Analytic Services)和专业服务机构安永(EY)旗下Beacon Institute的团队进行了一项名为“目的的商业理由”的调查，宣布了一项“新领先优势：那些能够利用目的的力量驱动业绩和盈利能力的企业享有独特的竞争优势”。这与吉姆•柯林斯(Jim Collins)和杰里•波拉斯(Jerry Porras)的发现一致，两人在1994年出版的著作《基业长青》(Built to Last)中发现，从1926年至1990年，一些“富有远见”、也就是受到盈利以外目的召唤的公司，股东回报率是那些明确以利润为导向的竞争对手的6倍。
在上述新研究中，90%的受调查者表示他们的公司理解目的的重要性，但不到一半受调查者认为，他们的公司在经营中受到目的驱动。为什么会有这样的差异？一个原因可能是，对很多公司而言，“目的”看上去就像一个“黑匣子”，其作用机理是看不见摸不着的。在注意到其对利润的影响的同时，评论者们往往认为，目的感对业绩的提振往往源于某些难以确定的特质，例如鼓舞、领导力或者为崇高事业工作的励志效果。
因此这项新调查将目的定义为“一种渴望成功的存在理由，它鼓舞着人们，并向一个组织及其合作伙伴和利益攸关方发出行动号召，同时给当地乃至全球社会带来效益”——这不是什么周一早上就能付诸实践的事情。柯林斯和波拉斯把他们介绍的表现出众的企业称为“远见者”。
然而，还有一个极为现实的理由说明为何目的对每个组织都很重要——如果组织没有一个可以界定的目的，就无法衡量为达到目的所取得的进展。抽象地看，衡量标准是随意和无益的。目的决定了适当的衡量标准，而衡量标准进而带来了可管理性以及学习和提高的能力。
这个道理简单而又深刻，但不是那么明显。英国赫尔大学(Hull University)客座教授、Vanguard Consulting董事总经理约翰•塞登(John Seddon)提出，在每个组织中，不管人们是否意识到，“都存在着目的（我们要做什么）、衡量标准（我们如何知道自己做得怎么样了）和方法（我们如何去做）之间的某种系统性的关系”。
因为满意的客户是长期成功的唯一来源，衡量标准需要关联的目的需要从客户视角来界定。若做到这一点，员工就能得知他们表现如何以及该如何改进。旨在于在尽可能短的时间内向客户交付定制车辆的丰田生产系统(Toyota Production System)，可能是精心打磨的反馈驱动系统的最知名例子。
大多数企业除了盈利以外没有至高无上的目的，在这些企业内部会发生什么？它们会发生一种微妙的诡异转变，指标填补了真空，达到量化指标的急迫性，排挤了任何更为宽广的目的。这种目的和手段的换位往往是灾难性的，因为方法（现在专注于达到指标）和以客户为上的目的脱节了——因此银行向不需要的人销售支付保护险，大众汽车(Volkswagen)管理者操纵尾气排放读数以达到目标。这就是企业不再以客户为中心的原因。
由于目的和组织运营方式有着天然的联系，目的可能比上文所说的更为强大。目的不应该是复杂或者虚无缥缈的——但也不总是像丰田生产系统那样直截了当。
英国的一些地方当局思考了本地服务的目的，得出的结论是他们要帮助市民生活得好，能够掌控自己的生活。毕竟，过着美好生活的人们会形成更快乐、功能更加正常的社区，从而减少求助于疲于应付的公共服务。
这要求有新的衡量标准，这些标准迅速发现，大多数资源被几个使用多种服务的混乱的家庭消耗了。这带来了一种新的工作方式，由跨部门联合小组走访问题家庭，全面了解他们的生活。结果是通过更低的总体成本提供了更大的福利。这种做法现在被称为“本地工作”。
就其本身而言，目的不过是一种抱负。是目的的副手——衡量标准和方法——让目的变得明确，让管理人员始终走正路。但目的有两面性。上一个十年，丰田以客户为上的目的让位于推动增长的目标，试图在规模上超过通用汽车(General Motors)。过度扩张带来了质量问题和一些大规模车辆召回。丰田创始人的孙子丰田章男(Akio Toyoda)宣称，该公司已经吸取了教训，但结果还不得而知。目的是无情的监督人：忘记它可得后果自负。