本文作者：孙吉庸老师（点击查看孙吉庸老师详细介绍）
　　摘要：
　　企业生产经营绩效管理对象性质在演变，许多部门绩效目标和指标中的细节信息，已经无法用原有计量工具很好地衡量，它们在隐隐之中，若即若离地包含着大量相关的差异点，伴随着永不休止的定性特征背后的不确定性。
　　比如：非财务信息，在生产经营运营和战略财会规划的重要价值，已是会计管理的主要内容。我国管理会计理念中，应当更具有前瞻性补充完善非财务信息中，所含概的既创新又适用体现性的软硬指(值)标系统，这样，既能使我国管理会计应用方式和提升其职能质量，找到一条可行值度较高道路，又能使管理会计应用对象以及测评提升其运营和发展质量，落地生根。开花结果。它们较之那些依据经济学数字化定量模型和假设理论强许多，因为，在变化着的现实经济生活中有许多并不能成立，人们很难运用这些理论和模型来解决实际问题。
　　大量非财务对象数据，急待纳入创新管理会计绩效指(值)标体系：如销售订单，客户需求特性，现有市场份额，竞争对手招数，市场前景等等，都有较之以往专业财务理念更大的战略意义。又比如，产品检验次数，材料周转所需物流时间等，也有财务可视性。
　　大量有用非财务信息，已触及深层软性要素方面。它们不得不涉及诸如(A)市场份额品质;(B)经营成长潜能;(C)盈利模式创新;(D)客户特性需求;(E)生产模式再造;(F)品牌内涵再塑;(G)研发设计效能;(H)管理方式转型;(I)库存供应选择;(J)利润增长培育等软性价值要素项目时。
　　现行企业运营管理绩效诸多硬指标，全面琐碎失值，甚至关键指标，正面临“战略财务经济学创新知识”的严竣挑战!比如，平衡计分卡用于企业战略管理与绩效评价，它在国内虽然已经开始流行，但大多还局限于考核员工和大量量化性硬指标的绩效评价。国外许多企业虽然已应用了平衡计分卡进行战略管理与绩效评价。但它的缺陷也很明显，即它试图通过区区四个维度的有限视界量化性硬指标显示绩效性，但绩效也存在一个质量或品质度的问题。也就是说绩效内涵仅由量化性硬指标显示不够。还应有量值化性软指(值)标直接测评。
　　比如，企业各不同职能部门，对本企业品牌塑造构成要素成就项及比值认知，会是千差万别的，但哪些细项是关键，值得着力塑造和战略投资，最好是看看不同性质(值)态被引发的销售量额背后蕴含什么，洞察她的均衡比值，其中，有广告宣介性的，有品牌口啤性的，有客户认同值方面性的，有创新赢利模式性的，有营促销性价比性的，有内在产品品质品类创新性的，同时又将投资产出销量成本收益关联比较。
　　在以集约性统计其不同量或复合因素后，不再仅只是对象本身的意义或单纯它们之间的比较重要性，而是有选值取向的反映。而且具有异相关纵横可比财务值性：
　　比如，有的可以有效反映市场及客户需求信息，这对研发设计选项和市场销售选择有用。有的能体现企业软硬盈利竞争力所需的重要内涵，有力的影响选择性决策。
　　传统目标市场的细分，由于市场销售目的性过强，致使有些可以更加微分的目标市场不能一致起来，比如，从研发设计职能看客户需求值，如果站在客服前沿看待客户细深需求项，会比从销售角度更深一层。
　　关键词：不确定性;战略财会管理新理念;创新指(值)标;硬指标
　　一 战略统异过渡转换双值：适用主义;
　　企业生产管理绩效中，既有现实务实面，又有培育愿景目标务虚面，无论是规划、目标、实绩、指标，都同步具有双值性，需要真正的两条腿走路，不致于到了实际操作层发生战略虚脱。应善于把握战略理念和财务可视性职能绩效联系错位对应双值层中，理实过渡转换，而不单纯只是战术接力。比如，绩效管理的价值工具手段性，是为战略绩效规划目标实现和提升品质而辅助，不是为工具而工具。但实际上，企业更多的只是关注工具操作价值，而忘了战略。又比如，指标值，应分关链绩效指标设 定量值化和量化目标值的兼容，转而培育战略发展挑战目标，以此区分指标实绩实完情况和战略悬接与量值化指标，所得绩效的对应链接互动关系。
　　比如，在战略目标规划实际价值及执行实现行动，在部门财务可视性职能绩效品质成长发展之间，经常是一条腿走路，顾前失后，或者将责任挪到员工能力上去，战略发展到最后被分解规划得支离破碎，要么就是简单化落实部门职位职责任务;
　　比如，在财务可视性绩效目标设置上、唯有量化和战略实现背后质量，如特性塑造之间，经常脱节顾不上潜在的东西;具体比如，“产品推出数量指标”，显然是以多品种规模量制胜，浮躁之性使之不问产品推出质量，以为质量是由制造产生的，伴随以“新产品投放周期”的指标急功近利催促性，急忙粗放式竞争，接近声嘶力竭，条件不成熟品质不高的产品，宁肯不考虑投放周期性，潜心修练出大值产品去进行中长期竞争，也比没有比较竞争优势强，因为，急于求成反成劣势。
　　比如，“财务报告分析及时性和财务分析的准确性”，虽有提供决策时效性和或许对应提供投资决策信息依据性，如生产产出和经营现状之类的准确数字依据性，但不等同于全方位多价值意义的科学价值性。
　　表1 企业财会盈利竞争力品质绩效指(值)标一览表;

项目；   部门；	财会新职能要素；	财会指（值）标；	现行硬指标；
总裁，高管层 总经理、财务部；	企业盈利竞争力 品牌内值外誉度 费用均衡调控度 库存、采购、固定资产、帐款收付质量;引导决策政策等职能及知识要素；	（A）产品性价比值; （B）技术工艺特性比值; （C）艺术舒适性盈利比值; （D）营业销售成本费用利润率; （E）库存、采购、固定资产、帐款收付比值;	提高生产力和效率以及降低成本的指标有：总成本；某产品或某类产品（服务）的总单位成本；人均创收；渠道创收；费用降低率；（费用包括销售，行政或物流等方面的费用，但要看效果，不一定越低越好）。
市场销售部门；	市场及客户需求值度; 差异特点产品成本利润状况; 客服信息中客户细深满意度;	（A）各类客户订单销售额; （B）各类销售营业完成或本利润率; （C）回款量额与应收款量额比值;	有的是与增加收入有关的指标：公司总营业额；人均创收；单位产品或服务的创收；不同时段的收入增加幅度（百分比）；总收入，总收入百分比，或某一目标市场的相对增加幅度；公司或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场，客户种类，地域或产品线等）。
研发设计部门；	市场及客户需求值选项度; 客户信息中客户细深满意度; 采购品定制品质量动态;	（A）新产品差异品质稀缺选项值; （B）各类产品销售营业成本利润率; （C）供应链用品采用比值;	数量质量，如项目完成时效率，初研中小测试量产合格比例，变更次数比值；
客服部门;	市场及客户需求前沿调研情况; 研发设计新品类项反馈意见;	（A）客户细深满意度调查分析; （B）不同性（值）态销售营业比值;	品种销量消费信息等；客户满意度；

　　二 关链绩效价值指标的特性;
　　(A)在对企业实绩性战略目标合理量化和科学量值化分解软着陆的同时，又能在职能业绩时标中体现战略理念转换过渡，又具有操作价值性。
　　(B)在有效反映关键绩效驱动因素变化的衡量参数时，又能对潜在价值动因值，予以战略增补。即对关键价值重点运营行动的有效反映，又对可持续发展保持战略谋划性;
　　(C)在有力推动企业战略执行的同时，又使企业决策层全面透彻 了解运营绩效价值状况。更加关注在原有维度分析和相关计量化硬指标的背后，全面维度拓展细化相关指(值)标特性、挖掘、提升、保留、更新、创设一系列新的对应更细密的软性品值指(值)标。用崭新的量值化评价财会品值绩效分析技术眼光和方式，对企业方方面面的关键内容重新定性定位分析。
　　三 关键绩效价值指标的创设;
　　关键绩效价值指标，一值是指用来衡量某岗位职责工作业绩表现的合理量化指标，二值是指同时增补了用来引领培育可持续发展运营管理业绩及非财务性的对象品质提升转化的量值化指标。
　　所展示的“量值化品质绩效指(值)标设计”简约、集萃、轻松、活泼、快乐、目标清新、对象生动、特性清晰、有血有肉、富于职能目标激情，科学量值化价值工具别具一格，独运匠心，实用准确。可度量性表现在职能绩效品质指标数值化，按照价值特征和应有属性分类为专业量值性、事务量值性、职能量值性、目标量值性、有机地将明确定额定位控值与不确定性相关对应补充紧密协调，行为依据量值性，将现实工作目标实绩性和可实现培育开发潜能相关价值目标指(值)标协同协异。
　　(A)比如，财务数据应有的多元化多值分析，完全有别于以往及现行专业的财务分析，它是非财务品值绩效量值化价值分析。有较强的提供分析报告有用信息直接获取性，增强了财务工作向引导决策型职能转变的重大意义。更加强化了生产经营管理中，财务工作对企业各类软硬资源资产的品值绩效测评把控的目的目标性，当以往及现行专业财务分析指标和数据，违背科学思考且有极大局限性，分散零乱，专业性过强，职能内涵偏狭干巴，单质单值，内在软性要素功能不全时，不能有效获取更深层有用信息时，财务价值分析就显得更加重要。
　　(B)比如，市场总体竞争分析：原有的内容主要指现时的总体竞争是什么样的?引导与会人员认识分析市场，总结经营策略，新增对手能力分析，及新产品，替代品的价格，推进时间情况，这些似乎都很重要，但是，也遗漏着一些根本性的东西。
　　比如，哪些才是具有高价值度的市场竞争力细项和本源?是量产意义的产能?还是产品现有阶段下的高新技术，工艺水平?还是高创值技术，高新特异需求特性，高新特异附加值?还是产品的有限差异化?还是产品花色品种系列差别性?还是产品的某种阶段性新颖时尚特色?
　　比如，如果仍无法超越新增对手，在多方面满足客户对特性需求的深层差异化特质，怎么办?如果仅在规模经济增长条件下，探讨和张扬所谓附价值优势，产品推进时间情况，是否又是一种低值竞争水平?
　　比如，传统意义上的经营策略，看似谋划经验性思维较强，又善于结合地缘地域经济发展状况和实用理念的客户消费特征进行分析，但它们实则仍不是创新创值性很强的商业经营理性价值思维。
　　因为，以往及现行经营策略，说到底过于面对所谓的实际情况，反被实际所迷惑，反被牵着鼻子走了。反而压制与掩埋了更具创新精神的价值经营思维。所谓的经营策略，主要着眼于现时市场供需关系和量化增长和销售收入趋势。或因区域消费差别形成的谋略化经营布局。极易以偏概全，而且无暇思考更深层的消费份额细项，显示不出更有用的潜在供需特性特点。
　　现行关键绩效指标KPL的不足：它是指决定于衡量企业经营管理实际效果的指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。但是，它的缺陷也很明显，一类是企业宏观战略发展规划缺少创值经济学说大视野指引下的软指(值)标构建和创设;另一类是缺少创值财会经济学说指导下的急待更新和创设的软指(值)标配合性监测，评价和支持;比如：仍在沿用的库存目标达成率或周转率，不仅会与现代价值链绩效管理中效率值理念不符;而且与提升产销利用值率也相悖。其中。有关“生产力”和“生产效率”这一类指标的设计更是粗糙笼统无法落实。而且已经不能反眏利用值特性。平衡计分卡中一系列有关指标的设计，一类是缺乏更加广泛的非财务指标的创设，另一类是缺少有关投入产出创新值性的采购定制绩效指标，还有一类是缺少创值经济学说大视野指引下，战略发展规划和相应财会管理绩效中的更新愿景软硬目标指(值)标构建和创设;
　　四 关链绩效指标：简考、细查、抽核、跟询原则;
　　传统绩效指标设定，包括企业运营或流程绩效指标和投入产出绩效指标;用于反映管理流程中，各关键作业活动或生产经营运营的实际状况，有助于大管理控制流程的运作，以及投入产出绩效指标显示流程运作的结果，控制资源及监控的结果，并借以评判关键流程的运作结果，是否达到了公司的战略目标，但是，问题出在有相当一批职能内在品质方面的绩效，不能单纯用流程和产出绩效指标，有价值地显示出来，这正是传统专业绩效思维的盲点所在，同时，单纯专业角度的流程和产出绩效指标被动反映观，也有较强的失值性，即看似全面准确，却不深刻且细值不全。因而，未必能动态反映指标值中的潜在价值面状况。
　　(A)科学“量值化”，主导管控绩效品值，增补、修订一系列价值工具，全面纵深创值提升内在实绩职能品质;
　　(B)战略性务实运用多类品值软标准，全方位精细化调节刷新研发、生产等部门职能品质目标坐标，增补、修订、研创绩效品值软指标，科学检别、跟询、管控、多向反馈、多边互动沟通、提升创值性执行效果;
　　(C)围绕企业共识性战略多值职能绩效品值主题，共创“价值流”执行艺术集萃细值提升部门绩效品质;
　　(D) 科学调节、修正绩效品质指标，弥补交叉运营管理执行中遗留的空白点，如在拓展市场占有额中，多方细深关注紧联背后的多类品值;
　　(E)交叉排序穿越组织、执行障碍，特混整合细深驱动品质要素，协同协异管控品值;
　　(一)企业两类本质不同的量与值指(值)标系统;
　　一类是企业现阶段有关生产经营运营管理的，或是有关技术或标准的专业硬指标，对企业资源资产利用效率效益值的量化，伴随其相关的运营管理水平或技术程度，工艺标准，制造水平值，一定比值度的差异化品质质量值。
　　另一类是，非专业性但具有增创值功效，对企业各种类资源资产软性要素利用值度的可量值化比值。伴随其相关的技术研发度比值，材质选取度比值，特性需求度比值，附加值度比值的品值测评。
　　指(值)标量与值，也具有两类本质不同的分析方式。一类是计量性硬指标体系，另一类是量值化测评分值软性指(值)标体系。其效果和比值截然不同，又可以互补，从此意义上讲，增值和创值，附加值也有高中低之分，特性需求比值度也有本质区别。
　　(二)软性品值量值化指(值)标分值，又有两类细分值：
　　一类是企业各类资源资产软硬品值比值，构成软硬指(值)标的计量与量值化分值整分性混合分析。
　　比如，硬指标计量性的对材料产品及市场价值成本比值分析，同时，伴随材料材质特性品值的实用功效特性，可靠度特性，绿色度特性，附加值度比值特性，艺术技术特性比值软性分值，确定相应的增创值比值度。
　　另一类是，各类特性需求方面的软性品值评分，以及相应更细分项对应的增创值度。
　　比如，客户对产品艺术品位的细深满意度，再对应某一细分项特征，比如，材质色泽美感和浑厚满饱度，这与浅层时尚流行差别化概念中的花色品种，有极大的增创值差异。
　　品值的内涵及外延双重概念：一重为，软硬质量观中，原本本位性应有内涵的软品质意义的品值：即如对产品特性需求等级中的性价比值价比的品质要求。这与质量保证和质量改进下的质量品质;既有关联又有本质不同。固而对专业质量观念以及旗下的品质内涵及外延，要不要保持适度的三心二意?别总是一心一意的专注得出不来，反而致迷不悟!另一重为，软硬质量观中，原本应有外延各类企业软硬资源资产细项的软品质意义的品值：比如，产品，市场，客户，技术，品牌等细项都有软硬资源资产品质和品值性的，只是硬资源资产观把它们都弄歪了，弄偏颇了，弄成了一团坚硬的迷雾!把硬资源资产表现下质量品质替代了原本应有的软资源资产品值;品值,乍看时。好像应该是与价值专有范畴的，怎么其中还有品质的内含呢。软品值视角提出的特性要素要求就有这方面的内容。品质里边也有一定价值度的品值。但不必然自动自发具有，尤其是高新特异特性品值。
　　表2 企业(财会)管理绩效特性指(值)标比值度;

比值项；     指（值）标类型	指（值）标理念值；	传统硬指标；	财会经营值；	现行执行值；
客户细深满意度；	对产品总体满意吗？还是某些部分？总体是全部吗，部分又是哪一点？ 涵盖着对多种多值特性需求度、艺术品位认可度；实用效能特性、舒适便利度、价位等高性价比内在要求；	如产品退回次数、比率、不满意产品比例，延误或准时交货次数或比率，客户服务报怨次数，产品耐用度、客户介绍新客户次数/金额；保证期内客户维修次数/金额；	新增客户量和准客户预期增减量，客户群特性；新客户开发率，客户保留率。	硬指标最多， 软指标乏力；
产品品值度；	现有不同产品品种大多已低值； 品类软性稀缺品值要素应高值: 第一大类是，满足功效特性偏好需求； 第二大类是，满足艺术品位特性需求； 第三大类，满足便利舒适特性需求;	比如，对产品的市场化和消费特性的定位观：（A）产品的主要顾客应是哪些群体，他们在产品上主要寻求的功能是什么；（B）产品消费者的经济水平如何，他们接受什么样的价值；（C）产品消费者将在何时、何地，通过何种方式来购买；（D）产品消费者的文化、心理、偏好和生活方式等其它特点，接着还有更低值的分解是：（A）分析该产品以前的用途，思考该产品不用于哪些方面；（B）分析该产品以前的使用对象还有哪些需求，该产品能否满足他们的需求，或改变一下之后能否满足他们的需求；（C）分析需求市场的变化，思考该产品如何做出适应市场的改变，重新对产品进行定位；	产品性价比值价比品值级；产品特性品值级；产品特性需求度，艺术品位度便利适用度，舒适度品值级；	迷惑摸索状态;
“市场占有率” 品值度；	消费份额细分特性和市场销量占有额特征，有哪些部分相同，哪些本质不同。哪些是客服质量影响到的销量，哪些是因满足特性需求与偏好所致的购买量，哪些是受因花色品种和实用但现有技术或材质程度有限所致。哪些是因流行时尚设计原因而驱使的购买量，哪些是受广告宣传，营促销手段，品碑效应而带来的购买量，哪些是潜在待发生的或以上几种情况的混合。	企业对“业绩数据”的价值取向及排比，会将如“月销售额、季促销增加额”，很自然地推断出“年销售利润率”，	各类客户增减购买量额财务价值比值分析；	零散未强力高效整合状态；
客服品值度；	新老潜客户中终端消费份额已细化了目标市场；品种销量已被品类品值销量替代； 客户中终端消费需求信息才是本质信息，品种销量消费信息已经落伍；	新旧准客户的增减潜数量及购买量情况，哪些是阶段性市场销量达成情况？哪些是有限技术程度下产品品质促成的情况，哪些是诸如技术创新或产品研发创新，或是产品品值特性需求创新需求造就的情况，哪些是潜在待发生的或几种以上情况的混合。	各类客户增减购买量额财务价值比值分析；	零散未强力高效整合状态；
研发设计品值度；	研发设计选项值比单纯数量更重要；	研发设计重专业绩效轻设计有失偏颇；初研或继研及中小试到量产合格比例；变更次数比值；项目时效完成率；	创新创值性研发设计中高数量质量件数；产品各类质（值）差特性信息数量质量比例；	由于风险意识过强，多数原地打转；

　　五 战略统异双值：关键绩效价值指标，多具有双值并存特性，统异双值转换，包括双值互补，错位对应互现，相互过渡体现转换绩效。
　　(一)总经理财务部职能绩效统异双值：
　　既促进工作目标业绩实现;又实现财务职(智)能差异化;既有适用性;又有培育性。
　　统异过渡转换：既提升财务工作业绩：如销售量额增减比值率：具体如，资产回报率，多类资产值价比;又实现财务量值化职(智)能特性;如降低规模成本，单位运营现金支出比值率，现金流及净资本支出量值化比值率;资金利用值率;报账审核差错率。
　　既提升资产利用值：如最低预期资本回报率预核算时效率;又实现资产利用与投资战略均衡：具体如，投资占销售额百分比，研发占销售额百分比等项的预核算时效率;既提升资产收益值：如市场占有额值价比，销售量额单位平均成本，销售(营业)利润率，成本费用利润率等项的预核算时效率。又实现总资产收益均衡：具体如，净资产收益率，总资产报酬率，净资产平均利润等项的预核算时效率;既提升资产运营能力：如流动资产周转率，总资产周转率，应收账款周转率，固定资产平均成本，变动平均成本等项的预核算时效率;又实现存量效能：具体如，365天/供应链用量/平均库存，库存与供应链用品量比值率，毛利及劳动成本利用值率，毛利及劳动时间利用值率，库存量额和生产效能利用值率，库存与门店存货比值率;交货时效合格率，平均成本增减比值率等项的预核算时效率：既提升预算和部门费用控值水平，如预算和部门费用控制率，财务预算成效率，资金预算比值率，长期资产适合率等项的预核算时效率;又实现成本管理目标：具体如，成本管理目标值;成本预核算，审计等项的预核算时效率;既提升债务偿还水平：如资产负债率，流动比率，速动比率，现金流动负债率等项的预核算时效率;又实现投资回报愿景目标：如投资回报率等项的预核算时效率。
　　(二)市场(信息)部职能绩效统异双值：
　　既促进工作目标业绩实现;又实现市场信息职(智)能差异化;既有适用性;又有培育性;
　　统异过渡转换：既提升市场(信息)工作业绩：如市场占有份额值价比，通过年季月销量完成额，量值其中的值价比，性价比;又实现对市场信息的本质细分：如通过客户细深满意度中，需求信号信息，价值细分目标市场，发现客户对特性的不同需求，把握特性本质信息度;既提升品牌认知度工作业绩，如不同认知渠道销售量额中的品牌值价比;又实现客户对产品特性的认同值细深满意度，具体如，产品特性出现时效，新产品多特性引销比值率，新客户开发比值率，客户保留比值率，准客户预期增减量比值率，客户群特性度比值率，消费份额率，营促销成本率。
　　(三)生产(采购、储运)部职能绩效统异双值：
　　既提供工作目标业绩实现;又实现生产(采购储运)部职能(智)能差异化;既有适用性;又有培育性;
　　统异过渡转换：既提升生产品质管理工作业绩：如新产品生产效率及上市时效率，成品一次合格率，订单交货速度，作业周期，交货时效，生产周期，良品率(95%)，工艺达成率，品质标准;99.8%及时交货率，千万分之一的次品率，2-3周交货期;又完善资产利用效能，具体如，原料损耗率，废料废品率，重作退货率，设备利用完好比值率，单位成本，每百万个产品不良率，1批次产品出现100-150个不合格品;采购价格指数比值率，供货商交货时效一次合格率，交期/安全存货/变更排程时效;既提升利用资产值水准，如产品成本总额比值率;又对各类资产特性选用适值，具体如，研发与材料选用值价比的生产成本值。2-3周原材料半成品等周转率，关键部件万件合格优良数，关键工序不良率升降百分比，关键工序换型时差比值，开箱合格率。
　　图 1 鱼骨图的例子;资料来源：《战略规划三部曲》唐东方著
　　(四)研发设计(技术、工艺、艺术、信息)部职能绩效统异双值：
　　既促进工作目标业绩实现;又实现研发设计(技术、工艺、艺术、信息)职能(智)能差异化：既有适用性;又有培育性;
　　统异过渡转换：既提升研发设计(技术、工艺、艺术、信息)工作业绩。数量质量，如项目完成时效率，初研中小测试量产合格比例，变更次数比值;又实现产品及特性研发设计开发潜能培育：具体如，研发设计选项值比单纯数量更重要;
　　产品各类质(值)差特性信息数量质量比例。创值研发设计中高质量件数;既提升开发周期上市效能时间，如1-10周研发设计更新周期;又能高品值表现产品各类特性值价比，性价比;既提高开发成本收益比值，如材料选用值价比;又完善已有资产利用效能;具体如，引进机器设备先进适用度比值率，网络或软件资产比值率，无形资产利用效比值率，具体如，客户或品牌资产比值率、商标资产、知识产权、企业核心价值需求主张权，定价权等的提议件数和提议质量。艺术技术比值度。
　　(五)人才资源(策划、广告、行政)部门及员工职能绩效统异双值：
　　既促进工作目标业绩实现;又实现精炼学习成长性岗位业务和职(智)能差异化，既有适用性;又有培育性。
　　统异过渡转换：既提升人才资源、策划广告、行政及员工工作业绩质量：如人才资源规划：既有配合企业发展战略规划和生产模式，市场赢利模式，改良增长方式与人才结构调节配比;引进人才符合企业运营需求;制订培育人才能力之一的培训规划。又能招聘德才具备的高水平人才：制订符合企业战略发展愿景目标和实际需求相结合的人才储用计划;既有面试录用的公平透明适值性;又能对人才资源潜质能力有益的洞悉水平;培训规划：既有制订符合企业战略发展前景和对人才潜能提升和企业实际需求的培训项目规划;人事事务：办理员工入职手续、劳动合同签订等人事管理事宜。绩效公评与薪酬浮动规划：专业岗位工作实际与事务性工作和职能品质业绩实效公正评价比值，又有实现达成员工学习成长岗位业务能力培育效能：如员工能力评估，从优、良、较、差四级德才度，评价实绩职责经验，职位技能责任度，智识应用水平，理论应用程度;既有人才资源利用效能比值水准，如职位留(适)住率：符合职位德才技智能力人才数/预期需求人才数;又有员工满意度比值把握，培训投资率控值;既有策划广告适值效用度提高，如策划制订创新企业商业文化适应全方位价值需求;又能配合企业近中长期战略发展目标和实际需求，不同渠道投放的广告策划配额比例;既有提高行政管理实绩质量，如会务及车辆办公费用安排调拨次数与重要性比值;又能提高行政事务工作效率功能：如文档建立，文件处理，接待传达，协调部门事务等方面事项次数与重要性比值。
　　表3 战略目标双值转换比较一览表;

战略目标特征 目标特性分析	战略硬目标	战略软目标（愿景、使命、理念、指标值）
战略硬目标：明确专业有针对性，可实现性，分解执行性；同时具有流失战略价值理念异向性，目标失值性和分解运营分散性，又有硬目标成长发育阶段失去战略软目标辅助培育性等…… 战略软目标：仅只是某方面担纲指导性，脱离具体的战略硬目标会变得虚脱性，无可实现和无可执行性。但是，从其中也可以大量有机分化分解细订出大量有针对性的具体目标，甚至更有价值含量。       战略目标不是一次单值转换，而是分类双值双层并行过渡转换，交叉逐层转换，直线最远，一步达到的总是低值。	如增加利润：年实现利润9000万元，如年成本费用总额占销售收入的30%，如年产品销售收入达到5亿，如年大客户（注：指100万元以上购买量）10家；如实现A产品销售收入占主营业务收入的70%；如三年内投资回报率年增长X%；如净资产收益率由某期的16%增长到97%；如将运营支出从占收入的70%削减到30%；如产品因质量退换率控制在1%；如实现95%在职位员工能力素质达标；如债务比率少于总资本的25%；如股息支出：总收益的33%。	品牌因产品内在品值升级，亚洲乃至国际公认优异品牌； 改良市场化商业赢利模式，助推销售增长质量； 改善生产模式，控值作业成本；定制化生产创值； 从制造需求到发现创新需求，到引领需求，确立企业核心创值需求主张，满足客户的不同特性价值取向，以特性承诺价值； 不进行多元化经营，不分散专业力量，坚持开发具有潜质利润增长的技术和产品。

　　六 高绩效(财务)指(值)标组态分类：
　　(一)第一组类：计量指(值)标类：指通过特定专细项创新值计量，达成特性效果的目标值。
　　(A)服务类项营业收入成本利润率：这是一项具有独创适用细分功能的专项计量方法，详细专业实用，针对服务业项类型的分类进行细致计量，清晰界定企业诸业务中，含带服务业项性质的营业收入成本利润状况。
　　(B)服务业项营业收入占比率：由于服务业项各客户混杂类型不同，主营的产品类型不同，一直未能有效区分和定位其营业收入的相对独立核算体系，这个指(值)标配合服务类项营业收入成本利润率的计量完成了。
　　(C)服务业项项目营业收入特征类：它有效地划分出服务业项类型，对口业务形式，计价特征和主营产品性质。
　　(D)各类不同业务销售收入占比率：该类计量按各类业务的实际销售收入和订单销售收入为依据，全面综合均衡评估不同业务的各月份销售收入增减占比性。
　　(E)商业盈利模式销售收入：它从独特盈利视角，审视企业商业盈利模式创新过程中的销售收入适用与否状况，以便做及时调整或改进。
　　(F)实际销售(营业)随算利润表：它完全不同于现行多步式归集加减计量利润表，而是兼容现行会计准则的基础上随时计算。
　　(G)订单销售随算利润表：它避免了现行利润表中将订单销售收入也计入销售收入实际中，详细划分出订单实际成交收入和应收款额与票据的界限。同时兼容现行会计准则的随时计算。
　　(H)代销(营业)随算利润表：企业并没有将其他独立计算，而实际上，代销营业项也都是有成本费用支出的，有多少并不清楚，它能使您明白一切。
　　(I)出租物品利润率：企业也没有将其单独核算，但实际上，出租物也都是有成本费用存在的，有多少并不清楚，它能使你明白一切。
　　(J)高中低盈利客户购买量达成率：这类组态化计量，具有很强的盈利信息比对性，从而进一步分析客户要求变化的有关情形。
　　(K)市场份额占比率：这次这个指标有本质性变化，不再指企业某单一或专一产品品种占有市场份额比率，即传统理解的占有率，而是指在一定时段计算期内，某种产品的不同市场细分目标对象占有份额比率值，它更能进一步分析客户要求是如何变迁的。
　　(L)水资源利用率：水资源是企业的投资成本，怎样更有效地变水资产为利润值，单纯计入费用视角已经不妥，还应从产销值角度看待和计量它的价值。
　　(M)单位装卸运输起重控掘时效率：人们不太关心这类细项计量，其实这种专项计量大有用途。
　　(N)内部装卸运输车辆空载率：精打细算型企业应从这类小型跑冒滴漏细项中，抠出利润和找到提升效率之道。
　　(二)第二组类：效率指(值)标创新类：指通过创新效率方式，达成特别效果特性的目标值。
　　(A)服务品项资产新置率：这个指(值)标所涉诸多细项计量，同时和服务业项营业收入及成本利用效用状况有关联。
　　(B)服务业项资产利用率：这个指(值)标所涉及的诸多细项计量，同时也和服务业项营业收入及成本利用值状况有关。
　　(C)研发设计资产新置率：该指(值)标的独特计算创值效率方式，提示了其资产的购置选项与研发设计质量息息相关，而不再仅只是产能值意义的利用效率观。
　　(D)研发设计资产利用率：该指(值)标的独特计算创新适用效率方式，体现了其资产的利用效果与研发设计质量有极强的关联价值。而不单纯的仅仅只是进度数量性的利用率观。
　　(E)研发设计资产闲置率：它从证伪逻辑思维视角，表现了其资产对于研发设计项目质量的对应适用值性。从而更有效地调控资产的购置选项值。
　　(F)采购定制品绿色环保项值：这类指(值)标的严格核准计量，变得日益十分重要，因为，它关系到企业产品的终身命运，不要因小失大。
　　(G)采购定制品使用率：这类指(值)标主要是立足于全面性专细成本先值观提出的，不再仅专指合格只数量或是提高效率性的利用观率，而是强调优等品的占比值。
　　(H)采购定制品更新率：这类指(值)标也主要是立足于全面专细性成本先值观提出的，揭示出采购定制品在产品中与自制品的使用或更新量的占比值。
　　(I)产品及3D打印组件更新率：这类指(值)标也主要是立足于全面专细性成本先值观提出的，表现了企业自制及采用3D打印方式对组件的创新更新量占比值。
　　(J)广告创意更新比值：这类指(值)标进一步细化和计量与其绩效品质相结合的方式，使其更加可视性地强化它的效果质量提升。
　　(K)固定资产新置率：该指(值)标的独创的计算方式，揭示了其资产的购置选项与生产效率和质量的深切关系。
　　(三)第三组类：软品质指(值)标绩效类：指通过可有效测评的，面对企业实际要求的，与实际情形吻合度很高的，有待达成特性效果的目标值。
　　(A)客户全专项满意度比值率：它通过一组全专细项简约性特项调研指(值)标，详细区分不同目标市场细分对象客户，对其产品方方面面的满意度实情，极为有利于提升潜在优势品质。
　　(B)客户全专项不满意度比值率：它通过一组全专细项简约性总评项调研指(值)标，详细区分不同目标市场细分对象客户，对其产品方方面面的不满意度实情，它极为有利于改进潜在劣势风险。
　　(C)品牌认知度比值率：它通过一组关键专项简约性特项调研指(值)标，详尽表现客户对品牌及产品声誉认知度的实际情况如何，内品外誉性如何。
　　(D)品牌认可度比值率：它通过一组关键专项简约性特项调研指(值)标，详尽发现客户对品牌及产品的内值外认实际情况如何。
　　(E)部门协作专项满意度比值率：它通过一组全项简约性特项调查指(值)标，详细关注企业内部部门协作方面的实际情况如何。
　　(F)产品细节改良比值率：它详尽地分为材料品质篇、专项篇、造型式样篇、色泽篇等专项测评，有效地发掘出企业关心的软品质质量细节改良。
　　(G)服务盈利模式细节改良比值率：它从崭新立意大视角，看待服务盈利模式创新的市场商业价值，从而使得它的诸多细项，既不脱离企业实际，又不同于一般服务项目的本位化内容测评。
　　(H)次无形高附加值资产选项值：这个指标是个新概念，但却大量存在于企业中，比如，升级改良质量专项品值选项值，说的是比如技术升级，是仅遵守技术标准呢，是仅遵循升级或改造改良呢，还是与突破标准再创技术特性并行。
　　(I)内部专项优劣势比值：它从具体的产品盈状况分析到总体行业发展增长形势，看企业内部专项优劣势，以便能更加地定位调整自身的战略目标。指以往业务发展增长状况和产品盈利状况为主的专项企业内部优劣势等级比值为依据测评。有效评估并引导企业内部优势增强，劣势退除的方法。
　　(J)特混三联定位法：它涵盖了产品研发设计品质、艺术舒适便利品质、技术工艺品质、采购定制品质、营促销品质这类专细项的关联细节定位，不再仅只是某一项的单纯宏大易流空性定位。
　　(K)新购置固定资产选项值：固定资产作为投资项，也有均衡增长性，也有投入产出收益性，因而，选项值更要求具有适创性，前瞻性和适用发展性。
　　(L)产品(设计方案、专项特性)选项值：这个指(值)标所指细节，似乎人人都懂，但是，具体到出品性而言，创新本不易，创值则更难。比如，设计方案的市场商业价值已经要求极高，而不在于数量。因而，那种仅依据企业现有资源，现有技术程度，仅看到市场需求，而不关注积极创新引导资源，提升技术程度值，更多挖掘客户个性化需求值的出品思维必定有误。
　　(M)研发设计固定资产新置选项值：研发设计类固定资产作为投资项，并不是越多越好，也不是单纯本位化适用性才最好，而其选项值，也已更多地关注研发设计项的适创性、创新前瞻性和发展适用性。
　　(N)采购定制品选项值：采购定值品，不再仅专注于供应商这个经营概念，而是和研发设计项目的市场商业价值发展适用度有关系，这也从一个方面带动技术工艺制造标准和质量观的较大改变。
　　(O)客户重复购买量额比值率：这个指(值)标有力地反映客户对本企业某产品品种的需求程度。
　　(P)外观外饰设计比值：从全专项软品质视角和市场商业价值度需求及满足客户艺术品位需求等多个方面，提出其先进适用的设计要求。
　　参考文献
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