本文作者：孙吉庸老师（点击查看孙吉庸老师详细介绍）
　　摘要：
　　我国管理会计理念中，应当有着对应现代企业运营业绩的的创新绩效评价观，因为，传统硬指标考评的绩效方式及观念，已进入深水区，对象未变，内容却正在发生深刻转变。因为，现代企业运营管理绩效，正面临一个战略结构性功能管理会计品质提升转型期!
　　企业运营业绩绩效管理中，包括方方面面的内容与对象，已广泛渗透着协同理念和思想方法，但是，这仍很不够，在这个基础上，多边协作和多种职能相关配合意义的协异思想，正构成着企业管理会计创新绩效评价结构中的深层内容。战略发展目标要求出现高密度紧相关协异：因为，现代战略市场价值转移和竞争大环境的迫切要，其多元项目内涵使得各类岗位职能要素只协同不协异不行。
　　因为，管理会计绩效管理对象中，不同的目标，不同的绩效指标，不同的流程运营功效细节，对不同职位的工作绩效目标而言，可以构成达成完成任务的不同方法，除有其自身特有的专业针对性外;还有别的，比如，同时涉及两个以上不同类别性质的目标，不同部门共同面临一个或多个问题或任务时，甚至是同步发生的事物，需要协异调差，归类对应调节时，这就并非仅用协同思想方法，就能解决的了，而是需要层次协异理念过渡或转换或对应分流疏导，才能间接达到效果。
　　所谓管理会计协同，如果暂时撇开它的财务理念层概念，而审视一下的综合财会理论内涵务实特性，便会发现，它也仅是将浅层次的不同归并为某种相同的协作，如围绕某一种目标、任务，使要完成的事务或专业项目细分准确明确，以便职能职责清晰。在纷杂多变的竞争条件下进行共识性行动。
　　所谓管理会计协异，其价值理念出发点和思维方式，却与此有本质不同，不再仅是浅层不同的归质为一种，而是结构功能中，多视角多层次不同中，连续不同点的串异和归异协调。比如：传统管理会计理念中的规划观，具有务实针对性的优势面，但也有不足，它能较好的把有关的经济目标分解落实到有关预算中，有效的分配资源，但这大多是围绕单一或是预算对象大多同类的同一目标结构，一旦预算对象的性质功能超出这类范围比如要求创新值度更高的目标，就势必要求预算观和资源分配观同步多目标既协同又协异;既然有了协异错层性，免不了就有了直间接性，既然有了多视角异动性，就免不了有了异质相关性，同样，异情选择性掀起的大幕，使得虚实概念无法回避。
　　对于协异管理境界的精辟见解，道德经说：“太上，不知有之，其次，亲而誉之，其次，畏之，其次，侮之;是说：最好的管理者，部下并不感觉他的存在，其次的管理者，部下亲近他，称赞他，再次的管理者，部下畏惧他，更次的管理者，部下看不起他，欺负他。第一种情况：是知变达仁之道，可谓管理艺术;第二种情况：是知情入事，融会贯通，可谓管理技术，第三、四种情况，是生搬硬套，管理无方。”
　　关键词：协同;协异;绩效
　　一 企业绩效管理协同协异各有千秋;
　　所谓管理协同，是指企业基于管理需求的信息化和业务运营协同管理模式，其中，管理需求包括企业高层决策者，组织中对团队需要进行管理的各层级人员，以及管理对象的价值所在。
　　管理协同是顺应企业信息化和业务运营等细项管理中，实现“协同应用，集约管理”为目标效果的。
　　企业决策层的困惑在于，当自身想要关注企业发展运营状况时，面对海量信息，找不到自己想要的信息，而代办者如秘书，又不能有效可持续地完成连贯信息价值的判定。于是，决策者，需要在大堆的文件中去查阅，翻看季度报表，数据汇总信息，财务状况等，甚至有的信息汇总，有一部分被掺了水。
　　企业管理者，所面临的不对称信息链，造成的信息孤岛和资源孤岛，业务孤岛现象，传导给下一层执行链层往往出现脱节。
　　管理协同通过实现业务运营协同，不同职能面协同等的信息化汇总;
　　企业中的业务运营，信息互动交流，职能表现诸多软性管理，涉及到从最高决策层到各职能部门及人员多角色职责全方面。使其实现着对基本信息的掌握，可以深入内外部从横向、纵向，侧向等各个角度，精确获得一手资料和前沿资讯，信息化协同系统能够自动将业务状况，数据报表，人员绩效，财务细分实况，职能履行情形等特项数据，传递到工作细项中，可依据需求进行查找，重新定制调整新的职能，转而划分目标定责，还可对其中的某一项或几项，进行关联集约分析和追踪查询。
　　所谓管理协同协异，是指企业基于管理结构性需求，同异联动化的业务运营，信息互动交流，职能执行力与创新错位对应管理模式。其中，协异是指在协同的基础上，兼容连续动态不同的各种分枝细节。管理协同通过实现业务运营协同，不同职能面协同等的信息化汇总。精确管理中的协异，不同职能与层系职责的信息化链式协作;它涵盖着如下几个方面内容：部门间，岗位间， 计划的协同，业务的分类合作，部门职责与分工职能中，有机划分与多种软硬目标性合作，个体与小组及群体的链接落实分工，工作及业务信息碎片整理，对整合全面成本的对应细控，沟通中的应用成本，对冲突成本的协同协异等。
　　比如，企业管理会计创新职能中的协同协异绩效，主要体现在两个方面：一是各业务单元相互多值关联，横向贯穿的业务流程协同协异，例如，原材料采购要贯穿生产，库存，财务等业务过程，同时，原材料采购还要带有经营比值大财务意识;不单纯仅只是根据生产部门提出的原材料需求量，库存依据需求量和现有库存量二者关系确定再续采购数量，及不同品种的前沿比例，财务根据采购量及历史单价数据，核算采购单项成本和平均成本，并根据企业资产状况及比例确定采购计划。二是各业务单元相关选值定位，紧密关联各种不同业务数据协同协异;
　　具体如：企业各不同高中管理层岗位(含财务部)多种软硬目标职能中，大量出现要求管理会计掌握财务创新杠杆的管理评价技能;比如：
　　(A)新型软硬企业竞争力要素细分项财会量值化测评;(B)品牌的外誉内值性建设的财会比值和量值化测评;
　　(C)各类支出费用对应性质(值)态的均衡调控管理的财会比值;(D)各类不同库存项及供应链用品和应付帐款周转质量的财会比值; 　　二 企业内在发展协异主维观中的财会理念;
　　从多个层面，多种特定视角，多种创新创值战略发展细深课题，重新大规模全兜底，缩高中瞻性审视企业核心价值观，战略愿景价值属性，战略发展目标特性，它不单指企业主体价值观思维，而主要是以特定维度视角，借助相关分值卡中，主体绩效核心价值主张维度，提出的一整套价值主张思考工具和分析监控方式。
　　企业应否将创新创值生产经营管理作为常项，甚至是决策层领导和体现战略理念执行力艺术的中层领导，以持续不断的细深更新全部价值理念的姿态，一边进行务实性工作目标和量化执行指标行使岗位职责，另一边又能悉心培育战略发展性务虚目标和思考方式。于是，就有了诸如从战略价值导向的特定主导维度，看待决策艺术和执行艺术力，看待企业的生产运营管理中，不同于传统平庸状态低绩效品质运转，而是战略方式性变化，无论从生产模式而非单纯生产能力角度;市场模式特性而非传统市场占有性，增长性视角;技术特性表现;而非传统技术性能和研发高品质边际附加经济特性值视角相互替代的;商业盈利模式特性而非传统经营销售模式的价值理念的本质变迁。
　　企业战略发展规划创新，出现了多元多值化，需要统分协同协异规划，牢牢掌控多个甚至是全部相关重点，而不仅只是传统企业战略愿景中的某一主题目标，它只是一份单元价值的，关于组织想要如何创造价值的描述。而是从多创设分值体现最终愿景细深目标角度，表现它的起合转承软着陆艺术力量。使得量化细化的愿景和质化值化的愿景分别对应表现发展战略。而不是传统的高瞻远瞩。
　　企业战略发展创值，出现了多元多值内涵待协异性变化：其中，如何对待多种不同类别利益相关者的尤其是客户对特性的不同要求，是仅以纯务实的眼光，还是同时应深入了解它们对企业战略发展是怎样的关注，尤其是对企业高创策创值型财务战略成长品质规划的关注。可否挑战性地在将财会业务实绩,呈现给诸如股东的同时，又能让投资者看到企业财会业务潜在的品值驱动力量。
　　比如：企业战略客户发展创源，实质上，每时每刻都在涌动着多元多值的明暗变化。其中，怎样的战略认知和行动，能体现对客户价值的细深非传统定位，怎样既有现实表现满足客户需求实力。同时，又能尽快调整出自身的潜在优势特点，发展并追求引领主导价值需求理念的战略能力。如战略性开发客户;而不仅只是市场或研发设计单个某部门的工作目标，协同协异价值多目标的转变，才能使多特性品值提升;战略发现特性需求，确立企业自主价值需求主张，而不仅只是专业找客户、留客户、控市场，为搞科研而搞研发，而不只是新品种数量和笼统的产品新客户满意度。
　　比如，客户满意度，已不停留在初级对新产品的特点、性能、特殊性、耐用性等方面，而是涵盖着对多种多值品质特性需求度、认可度;品牌忠诚度、实用效能特性、舒适度、价位等多值态高性价比内在细深要求，再不仅是品质方面如产品退回次数、比率、不满意产品比例，延误或准时交货次数或比率，客户服务报怨次数，产品耐用度、客户介绍新客户次数/金额;保证期内客户维修次数/金额，这一类较低水平的满意度。
　　从战略发现特性需求，确立企业自主价值需求主张，战略性确立品牌提升规划：品牌流程的全深塑造等，即战略品值度提升，主要指产品内在多特性集萃，销售量额中的广告宣介促销业绩规划，品牌的多渠道知名传播方式，客户细深满意度，价位调节。品牌名称适值度，而不是市场占有率和广告宣介策划形象品牌概念中的战略。
　　比如：对高新特异特性品值中的“需求及信息”质量获取;在于对其进行创新创意创值性感悟，归类，集萃，细研，万不应因其它理由变为借口使之简单平庸化。掩埋了持续努力的希望。比如，对于专项(注意非指专业)特性需求，具体如，可选特定材质高性价比或值价比的确认，以及带来的尖端高值特效，但因暂时无法实现要不要继续保留。转变为追踪式细研项。还是放弃这类被视为看似不务实，虚无飘渺，但实则具有更深远意义的宝贵财富：给企业价值主张留些火种!
　　比如，有关捕获需求，洋理念和洋说辞有正也有误，有些极具迷惑性，潜隐软杀伤力，不能不提出异议。比如，他们强调准确描述的需求有以下特点：明确----只要求一个特点或功能。如果要求太多会分散人们的注意力。从而无法有效地评估需求。这种说辞和背后的思维方式，仅有某种实效功利性。缺陷及恶劣点在于，必定漏失大量创新创意需求信息源发细节。要求太多太杂固然不好。可是人干啥的，梳理归类集萃都不会那就别干了。另请高明吧。如果捕获需求仅停留在评估层面和阶段，而不在乎创意创新性，对于捕获的这类需求，有多大价值就脱离了有效前提。不创新能持久具有生存价值的。地球上大概指出土文物一类的东西吧。其实，当今企业最有可以作为的是----企业核心价值主张---品质品值需求特性创意创新主张。恰在于处杂多而树精。临繁乱而点萃。
　　比如，可测量---也可以称作“可观察”。当需求可测量时，就容易看出它没有被满足，最终，需求应该特别容易被感知，认人们轻松地看到有没有满足它。这种洋理念和说辞和评估观。有利有弊。但弊大于利。有歪理自辩和得理排斥其它的倾向。可测量，“可观察”似乎很讲究实际，还呼唤人们的实用感官。
　　但是，请不要忘了。在需求和可测量之间，不是一般的辩论关系，而是理念与如何更好实践的是非利害关系，同样，在需求和不可测量之间，存不存在大量可能已经漏失创新创意需求信息源发细节。而用仅有一面之辞之理的专业可测量说法办法来简化处理。这倒是一种不累的办法。但是，却混淆了需求及源头信息的本质性：即物态主体有无或存不存在动态造就的效果性需求。还是物态本体就具有静态需求性质。反过来讲，不可测量的究竟与需求有没有务虚性，但实际上存在的关联关系。
　　企业战略市场发展创业创值，是否仍是传统的市场及营销技巧类细分和价值理念，没有看到快速演变着的商业赢利模式，在本质性影响着市场模式的崭新构成，这其中一系列的客户对特性需求动态和价值理念，难道仍会无动于衷，冷静不变吗?
　　人们今天审视“市场价值转移”中，价值链竞争某一项细节项目，如不同市场模式的商业模式经营，是否仍用多元化经营方式来套解?市场价值究竟转移到了哪一段哪一端，都有什么不同于其它行业本质的特点，利润增长点在何处?是否又要马上联想到销售增长率指标，或哪个部门的专责，或是仅作为上层决策内容的事?它有没有类似供应链某端暂时租借经营的价值布局，有没有以战略思维方式看待价值转移，转而重新评估成本方式和收益策略呢?这些都是硬指标设置可以衡量的绩效吗?
　　比如，战略性学习成长职能绩效提升：其中，员工满意度的范畴，不应仅限于工作及硬环境，还有企业文化及价值观，信任适当授权的执行与创新创值参于性，而不单是贡献性;人文环境和发展个人条件而不仅是薪酬，企业价值观兼容度和员工心理个性协调度，而不仅只是盲目服从，员工能力实绩规划与工作条件，而不仅只是泛泛的或过于专业的培训计划。战略性市场分析职能绩效目标：细究观念背后的目标，传统目标市场及客户细分，有其经验心得和特定新兴经济主体需求现实的一面，同时又有被掩盖潜在市场特性需求的一面。

比值项     战略主维类型	战略非财务性理念值	发展软目标	传统硬目标	执行状况
战略性开发客户；	战略发现客户特性需求，确立企业自主满足客户价值创新需求主张；	客户细深满意度，产品品质性价比，值价比；	不停留在初级对新产品的特点、性能、特殊性、耐用性等方面，专业找客户、留客户、控市场，	硬指标最多 软指标乏力
战略性确立品牌提升规划	品牌流程的全深塑造；	产品内在多特性集萃品值软性稀缺品质品值特性认可度；名称适值度，	品牌忠诚度；品牌知名美誉度；	硬指标最多 软指标乏力
战略性市场分析职能绩效目标：	战略发现特性需求，确立企业自主引领市场价值需求主张，	协同协异价值的转变，	传统目标市场及客户细分战略；市场占有率；	半迷惑摸索状态；
战略性内部运营价值绩效链提升：	通过市场模式变迁，再造商业赢利模式与对应运营流程，再造生产模式等一系列战略结构变化；	运营流程的交叉特混价值绩效链转轨，	生产模式受制于现有技术工艺规程和经营模式受制于现有半拉子市场商业赢利模式；	零散未强力高效整合状态；
战略性学习成长职能绩效提升：	企业价值观兼容度和员工心理个性协调度，而不仅只是盲目服从，	企业文化及价值观关怀性；人文人际关系环境；授权执行与创新创值参与性，	业绩贡献性；薪酬，不仅是员工能力实绩规划与工作条件和有限发展空间；	硬指标最多 软指标乏力；

　　三 战略发展虚实理念协异观：
　　传统的“实”观念，可谓深入人心，它确实有现实针对性，经历心得性，离开它事情就办得不牢和会落空，就象失落和不到位，这一点是无可争议的，但是，同时它也迷惑了人的价值观念，即排斥“虚”，认为务虚是在玩花架子，是在弯弯绕，是在学本山大叔卖拐，尤其是自从曲解套解了实用主义和实证主义之后，更是变本加厉地留意摸石头过河岁月的美梦阶段。它留下了很多很专很细的后遗症：务实的“实”存有大谬：相关层“实”的务虚价值被严重忽视;
　　即思考事情单方面的很具体，排斥超脱的想象力或与此不相关的事情;定目标想计划总是固态定量，以为这是铁定规律，提别的不务实。战略规划最后也与此脱节和形成两层皮。
　　“实在虚中，孕虚辅实”：比简单的“虚中有实，实中有虚”理念的进步意义思绪点在于：国际优秀企业的战略落实观：均是在须有“虚”中慢火炖烂更熟的“实”来达成。而不是“以实达实”。过分强调“实”，最后只能使战略构想考虑本身乱石一堆，淤塞不堪。其实，实用主义实证主义原本是价值理性的分析方法，结果被用来证明庸俗实在经济观的正确性。
　　传统协同概念中，仅遂循传统求异思维方式的单质单值辐射性，异致片面浅层直接相关性一一对应，不能有效解决企业整体层次结构中，多种不同类别质的异相关链接和错层对应连续性差异问题。
　　比如，战略愿景目标和实际发生的经营规划目标，缺少双值过渡转换与协调转轨的理实结合层，要么仍停留在传统“道”的应用理念和直接战术执行意义的“术”中，要么中间缺乏结构功能转换的“层值理念”，来体现上层双值协异的特体操作理念和价值方式，误以为到了操作可行性执行层，“术”的方法与目标，就可以达成业绩绩效，就可以代表或自动生成体现战略“值节”了，殊不知已经脱节。在道法术之间，求理尚易，明白价值细节并预以整合则难，事物中大量的琐碎细节，充斥着失值，缺值，低值，现象性，假象性，不易察觉利弊利害关系性，不确定性等认知迷雾和认知风险，导致认知上的盲断，比如看待事物只看一种层次，从一种层面认知，办事成就不足， 遗憾有余，或因小失大者比比皆是。因而，通常人们一次性做对事情较为容易，做的有较高价值水平则难
　　比如：看待事物只看一种层次，从一种层面认知，办事成就不足遗憾有余，或因小失大者比比皆是。因而，通常人们一次性做对事情较为容易，做的有较高价值水平则难。
　　具体比如，务虚意义的调节协异“生产模式和市场商业盈利模式”，不单纯是价值链竞争，还有根本性的“价值特性”竞争。其中，比如，对创新创值产品特性的定价策略，以及对背后的边际特性利润的战略评估，这并不是传统务实观所能企及的目标，因为，实值的经验思维确乎有大问题，连带着的财务思维方式，连战略想象力也一并灰飞烟灭了，这正是企业的可悲之处。
　　又比如：外部竞争与自我竞争的双重协差定位：企业总是被传统竞争观所迷惑，更多地关注外部竞争者，甚至还有种幸灾乐祸心态，看别人长处过少，看自己长处过多，这种浮澡心态，源自于早期吞并性竞争观的影响，以为市场就是战场，不是你死就是我死，没有更深品质的共存发展性观念，接下来，本应涉及到研究学习竞争外部群体中，优势优秀的东西，不应是为着打败人家，而是增强自身，同道者不必是冤家而是良师益友，比如，审视一下三家以上外部竞争者的战略定位如何，以及人家的产品或技术，都有哪些特色，增长与利润水平如何，以及相应的财智谋划能力等等?诸多大细项怎样全面细深借鉴补充自己，克服自身的不是与劣势，这难道不比单纯自我反思更强吗?
　　企业现行的业绩实现目标由四个部分组成：(A)目的，这是企业期望实现的标志;(B)衡量实现目的的指标;(C)企业应该实现的指标;(D)企业实现指标的时间表;成长性目标包括销售额成长率，市场占有率，利润增长率等项目。
　　目标层级;是指企业的一套目标，这套目标包含针对整个企业的全体性目标，以及针对企业各个层级的对应性次目标。整个企业的目标大概可以分为三层，总体层级目标，业务层级目标，职能层级目标，由于这些目标层层相扣，密切联结，因此，也称为目标网，下一级的目标要支持上一级的目标，当下一级的目标实现后，也就意味着上一级的目标也同步实现。
　　第一层即一级目标是明确企业的战略意图，企业的使命和愿景构成了战略意图，它是企业一切阶段性目标、战略和经营管理活动的出发点，是凝聚企业的共同信念，是评判企业内部是非和争议的基本准则，是指引企业从优秀走向卓越的指路明灯。
　　第二层即二级目标主要是明确企业的阶段性目标，即战略目标。我们是通过不断增长的业务收入和利润等财务目标及阶段性的定性目标来实现我们的信念和愿景的，这也是衡量我们使命和愿景目标实现程度的标准。通过公司战略目标的牵引和利益共同体机制的作用，拉动公司、员工和社会等 “利益共同体”各方面共同愿景目标的实现。
　　第三层即三级目标的战略选择是广义战略规划的核心内容，我们是通过把产业做强做大来实现愿景目标，而做强做大产业就得培育精耕细作持续成长的核心业务、培育新兴业务和孵化种子业务。为此我们要构建核心业务的市场营销体系和资本经营体系，培育为实现产业演化和升级的核心能力。
　　第四层即四级目标是关于战略支持体系。以上所有目标和战略的达成都是建立在一个健全、科学、高效的管理支持体系上的，尤其是对于现阶段的中国企业来说，这些体系的建立和完善是基础，否则，最完善的战略都难以发挥应有的威力。我们要努力构建和完善以组织和治理机制、人力资源、企业文化、
　　表2 企业内部人才平衡协异活动占比;

项目占比；	当前；	未来三年；	未来五年；
分公司和业务部门调配员工；	87%	90%	95%
业务优先级新训员工技能；	67%	78%	89%
内部技能数量可用性分析；	68%	86%	90%
人才平衡供需问题的协调；	71%	89%	98%

　　比如，一旦谈到“最优生产量”，这便使传统和现代价值理念不同的财会成本收益观，以及思想方法发生差异。因为，如果仍是传统“本量利”财务分析思路中，进行生产计划编制，立刻会有一大堆务实有用的经验和资料信息参照计量，甚至联系外企业既往与现在的生产规模和计划量，这在规模经济状态下的确很有用，一时看不出它的弊端，但是，同时，它正忽视着一旦规模不经济时该怎么办?以往联系的市场占有率和市场发展趋势，发生了异常激烈的怎么配额的竞争，是仅仍一头扎进去争夺，还是同时谋划重构竞争布局，生产计划量这一环节的重大使命，立刻表现在如何面对“最优生产量”这个命题上。仍是传统的边际生产量和边际成本和保本保利销量概念吗?还是另有专门的务虚谋划大计划思路?因为，如果是现代“本量值、值量利”成本收益经济财务价值分析和生产计划思想，就专业管理会计规划方法而言，边际品质特性的创设与最优生产量息息相关，但是，与传统边际生产量和边际成本，根本不是一类概念和事务。
　　资料来源：东方培训在线网;　　比如，企业管理中，战略理念的设想与规划，是否是“近期利益”与“长远价值”和“中期过渡”，保持企业经营谋划的正序态，上中下错层特性值的比较上，一层特性价值观念比另一层价值观念论据及特性，更具呼应性和价值差异性，而不仅仅是某种单值的一种差别。同时，在上层理念层中，有无与“精细化专业”过渡层相悬接的价值观念，以便使中层转换和下层具体运作时，能在复杂条件下，异相关地对业绩目标，所涉及的生产及经营关系，进行异序态倒置式错链及跳链类调节。
　　又比如，偏值：企业运营管理中财会性绩效指标的单值性，导致职能视界诸如对客户细分偏转于庸俗的高中低档次观，继而传染给低值市场观，严重掩埋价值分析大视野中，各类特性敏锐度，甚至不理解企业哲学思考中，艺术技术为何物，更对“哲思线条，艺理造型，学术色泽”等先进制(智)造价值观念迷盲。
　　四 企业内部运营链：结构“层值协异”相关绩效;
　　“相关”一词运用得十分广泛，但主要系于管理协同思维;而现代“价值相关协异”，更加丰富多彩，已突破传统“相关性”的狭隘视野……
　　传统“相关性”太专业、太系统角度，看待关系，总不肯向远态间接多边关联，结果是要么太近(比如，直接相互)，要么太远(比如，间接跨越)，中间缺乏张力，缺乏过渡层值转换的间距美，缺乏价值理念沟通和层值协异结构体系立交桥互动。仅仅只是某一种性质的眼光，看待某两个事物特征之间，某一种成分和属性，以为这最科学，其实是呆板机械。
　　“价值相关协异”：所涉及的对象，已不仅只是某一类某一点特征，而是背后的多元要素内涵外延特性，它魔力无边，慧力广大，神密莫测，的确，它象进入多边多层级梯次联系的高楼大厦，望不尽的美景，尽收眼底，登高远瞻和缩高中瞻和上下贯通，左右流览，不同景致，精妙无比。背后的总比前面的略超一等，慧能一度，不同的那边总有技高一筹的内容，潜在的往往比现在的有远景重要性，中心的总要转换到边缘暂停一下，这面看那面“相关价值”，“值节”意义无穷无尽，一个比一个来得珍贵，流转链接，个个重要。
　　企业生产运营管理，要想有一种比较理想的高品质绩效，说到底须有一个内部运营相关价值链，它所含的要素丰富得多，而非单纯的专业运转链或是流程链;因为，距离适当，不仅产出美也产出高美品质效能;相关的重要意义还在于，不相关无法“优立优”或“优破优”，直接相互已经贬值，比如，有的务实效果值不等于品质就高，而间接相关的价值，虚实落差才有发电动力。
　　比如，企业发展战略规划设想中，如果有了更多培育开发引导思想，那么部门战术职能中，就反而会处于减压和相对宽松的可以自发生成的环境当中，反而有时间空间，从容考虑怎样在执行中谋划创新创值性了，反之很累。因为，比如，就象教育应试中，有一种常见的规则是：你越是催他考好，反而越考不好，压力变动力之说，是一种无奈的借口，因为，目标任务绩效压力是海明威式动力的承担痛苦观，其实是一种残酷无情的被强制观，极度排斥快乐本性。
　　因而，现代企业绩效管理中，目标任务指标的设置，应当适当，还应考虑人本主义关怀的承裁限度性，不可既“拨标助长”又“拨人助长”，最后变成死实。同时，应适情倡导健全的完成任务和达成目标的高明办法，而不是在一味牺牲的口号下，盲目拼命奉献勤奋精神。
　　现代价值特性意义的相关协异性，不再仅是系统理念的整体观中，某一性质的多面相关，而是多元要素同值并存或名值相存的价值相关，不再仅是某一主选价值中心项与关系项的主次关系，而是互动互助平等关系或是轻重缓急的排序转化关系，甚至有时经常是相关要素事项中，更侧重于培育潜在价值的功能及提升，而不是相反。
　　比如，为关键绩效指标设定一个目标范畴，而不仅是一个确定的目标值，或者说确定一个可接受的范围，要比一个具体的目标更有好处，因为，设定一个范围能够考虑到未来的变化，而某一个具体的目标却很孤立，对未来环境变化和抗风险的免疫 力和承受力都极期有限，同样并不是设置一群具体的目标，就能算作挑战性目标了，因为，性质不一样。还因为，所设置目标的相关价值特性，被掩埋着对象特性功效，被锁定在以专业可达成性目标的狭窄界限内。
　　中层绩效管理，不单纯是部门工作目标，或是被分解应完成的企业生产经营规划任务目标，还有待培育和发挥的职能目标性。这实质上是相关同步层值协异的艺术。即既有执行力又有创新创值精神的体现与转换过渡的交叉效能，而不单纯由企业组织结构中，制度、流程、标准等硬指标系统所单独达成的。
　　表3 相关性工具：IT平台领域的未来发展;

主题	过去	现在	未来
电视行业IT平台发展创意
	线性固定内容定制渠道
		定制渠道响应需求互动反馈多种选择Web2.0虚拟现实游戏
			虚拟现实游戏或多终端有可能播放电影吗，用户可以创建剧情吗，写电视和电影的反馈与选择，仿佛视频游戏。

　　资料来源：(意)Stefania Lucchetti著
　　五 目标协异管理中，欠缺战略特性细深创设;
　　在务实性关注企业生产经营业绩中，应否同时兼顾企业战略业绩务虚主题目标的创设开发?在关注如何排除不同部门间、不同运营流程职责间、不同员工工作目标间，不同内组织循环构造间、不同类型执行障碍，应否同时兼顾创设开发怎样价值的战略发展细项课题?
　　战略创值职能绩效品值目标昭示：卓越提升企业战略执行力，获得健全创新创值性成长，需要大胆创设一系列对应层值性战略细深目标，同时，是否仍象以往选取一个可量化的指标，加以同化简捷一致落实检测，就够了吗?目标所辖的指标值，很专很确切，但很可能仅是纯粹低值务实性的，不负责高值战略理念的起合转乘。怎么办?
　　以往目标管理的基本理论是：为了保证目标的实现，确立目标的程序必须准确严格，目标管理应该与预算计划，绩效考核，工资，人力资源计划和发展系统结合起来，要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素，要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系，绩效考核的效果大小取决于上层管理者，在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者与人际关系和沟通中的技巧水平，下一步目标管理计划准备工作，是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效评价作为最后参数输入预算之中，同时绩效评价需要与回报结合起来。上述目标的确定与一系列对象分枝细项结合，无疑仅具有务实绩效性，同时，它并没有意识到双值乃至多值等待创设的目标，并不仅是简单的确立，而且，目标之间虽庞杂，但可以协调出现非矛盾性，但是，不关注目标本身表现，体现，不设置应承载的多值特性，而仅仅只是某几种非价值联系呈分散状态的目标，反而使目标横向之间打架争吵，越俎代疱，并且错乱了源头与分流的关系，后边的效果不会呈良性循环状态。
　　目标协异价值质属性分类：过程效果特性，相对终端实效性，起始引发效用性，相关潜显价值关系性。
　　(A)过程效果特性：指如公司战略思维理念中，所表现的价值观或愿景触及实际商业目标的软性标的，具有过程意义的效果特性，也有易于在脱离实际愿景目标时;而被视为无实际意义;(B)相对终端实效性，指如公司战略性年季月生产规划及预算量额配比目标中，具有相对确切对应针对实效行动和执行的依据性，但是，极易因其直接效果性，而忽视在达成方式中和务虚转化过程孕育价值;(C)起始引发效用性，指如创新创值观念如成本控制(值)方式，具体如，流程费用方式的持续改良及改进，也会由某一特定细节层次的体性战略思维价值视野引发，而常因此混同于常规或经验思维的效用性。(D)相关潜显协异价值关系性，指如某一相关表现某一层面价值的目标显态特征性，本应由此连带关联揭示更深潜在的，或另一层面或另一价值视野本质隐性目标特性的，却仅停留于当前显态的漏失潜在的。如公司主营业务收入增长中，不同期的销售收入背后，怎样发现客户对不同需求特性的信息，怎样用不同细节特性值达成认同度。
　　表4 目标层值特性分析;

比值项；     目标类型；	愿景战略；	悬接过渡理实；	虚实双值体现；	务实细调；
发展目标；	体现愿景务虚；	转化过渡量或值；	表现实际务实；	细实效果关联；
职能目标；	专业量值化；	事务量值化；	职能统分效用；	能力量化；
工作目标：	策略规划；	创想虚实转化；	专业职能；	事务表现；
量化目标：	执行规则；	对应量化 ，	事务指标；	落实到位；
值化目标；	价值主张；	内细分值；	高值体现；	艺术调节；

　　比如，在战略目标规划实际价值及执行实现行动，部门职能绩效品质成长发展之间，经常是一条腿走路，顾前失后，或者挪到员工能力上去，战略发展到最后被分解规划得支离破碎，要么就是简单化落实部门职位职责任务;又比如，在绩效目标设置上、唯有量化和战略实现背后质量如特性塑造之间，经常脱节顾不上潜在的东西;具体比如，“产品推出数量指标”显然是以多品种规模量制胜，浮躁之性使之不问产品推出质量，以为质量是由制造产生的，伴随以“新产品投放周期”的指标急功近利催促性，急忙粗放式竞争，接近声嘶力竭，条件不成熟品质不高的产品，宁肯不考虑投放周期性，潜心修练出大值产品去进行中长期竞争，也比没有比较竞争优势强，因为急于求成反成劣势。又具体比如，“财务报告分析及时性和财务分析的准确性”，虽有提供决策时效性和或许对应提供投资决策信息依据性，如生产产出和经营现状中成本收益之类的准确数字依据性，但不等同于全方位多价值意义的科学价值性。
　　企业各部门间，经常存在一些“不同职能不兼容、目标琐碎打架、任务布署方法相冲、标准过于专业多重，融合主张被忽视”等执行障碍;事实上，职能因源头性设置原因，大量出现“战略目标过度细分零散，职能绩效指标设置过于专业”，反而各顾各的，各持已词的“纯执行效应”。反而出现了因职责划分，职能绩效对口性的偏狭局限化，使得各部门间、包括岗位、小组、员工间，出现交叉或交替错位空白带，它们流失的可是至为宝贵的稀有绩效元要素。企业生产经营各类品质细节和主动精神的流失。
　　又比如，财务预算规划和生产经营计划，是两类不同范畴又紧密相关的概念和事务，与生产和销售息息相关，又与企业现实战略目标规划和愿景战略发展目标思维方式联系密切，务虚务实几乎都到了敏感的境界，因为，财务预算规划和生产经营计划相关涉及的配比与生产量，越来越取决于市场命运之神的裁决和鉴别，是仍遂循传统规模经济产能值为导向的量化配比，较为盲目甚至是另一种规模经济硬目标的预算与计划，还是转向主动适应相关市场价值需求，谋 求必须增添创新创值内容的内涵性批量经济的生产和经营量值化预算和计划，因而， 它们所涉及的相变内容，不单只是方式性技巧性内容，诸如目标设置内容和绩效指标的变迁，更是高端思想方法的同步变化;比如，从“本量利”成本收益计量方法向“本量值，值量利”成本收益经济分析量值化思想方法的根本转变。
　　因而，传统战略思维所使用的一系列涉及目标对象特征的概念和所表述的事物，皆带有根本性思想方法的误导性，比如，市场发展趋势，导致人们学会了预测销量，当它不再灵光时，人们会发现这是经验思维，在规模经济的虎皮下，借浅层理性的光环在跳大神，当规模不经济时，生产量目标计划背后的财务预算，一再犯头重脚轻，庸医乱治的错误。 　　六 战略发展目标高密度紧相关多值绩效协异：
　　企业生产管理运营绩效目标，在职位职责具体化、专业化、产出结果量化表现中，除了对应分解公司战略发展目标，部门目标规划，员工个人职位职责目标外，还应增补可以引领培育可持续发展的职能内在品质转化的相关目标：即量值化部门职能和员工个人职能绩效目标。
　　工作目标和职能绩效目标，两者即有联系又有本质区别，相互易于混淆又不可相互替代协异性。在公司内部运营价值链中，不同职位的专业化工作特征，虽有较大差异，但无论怎样扩充，它都不能代表职能内在品质的转化与提升，顶多是借以达到，尚不等同于职能目标的实现，因为，职能绩效目标，除了具有非专业性而是能力性达成现实目标外，还具有待设置挑战性目标要规划。而工作目标，则具有较强的现实效果性，它又有专业性和事务性两大类属性目标。职能目标，对于职能部门而言，即是战术目标意义的实绩目标，又是战略目标意义的体现愿景目标，因为，目标承载对象职能性质，在此发生了悄然价值分野性转变，需要对其战略理念过渡转换价值属性，实现软着陆，防止落地流失战略养份。因而，职能目标及绩效，既是手段又是目的。彼得·德鲁克的目标管理是“硬着陆”，导致目标与职能绩效品质脱节或战略不悬接，只知要目标，而不知目标对象本身在变值变性，因而，具有极大的目标盲目性、老化性、粗糙性、误导性。
　　比如，部门职能绩效目标，所涉及的公司发展战略规划，业务发展计划，一直似乎由于它的阶段过程虚态性，无法量化为具体的工作目标，要么仅是决策思维的范畴，要么仅是经验预测量化的工作目标范畴;但是，量值化职能目标的设置，使它变得价值理 性起来，可
　　以具体的对应项量值化目标值设置了。
　　战略发展目标培育绩效职能：在专业规范管理实现标准，能力及战略发展价值等层面，应使部门业务运营目标、部门职能绩效目标，达成市场需求愿景目标，员工个人工作及职能绩效目标相关协同协异协作一致，既应有公司年度计划，财务预算及职位工作目标计划对应的一面，又应有分头或多头同步协异调节其合理性，价值性的另一面，两者不能相互替代和包办，而不仅只是职位职责中，绩效行为与能力的专业与事务具体性，结果反使战略落地化，要素流失化，更在于引导培育可持续发展战略价值目标，将专业或事实体现中，细分项目标及价值对应起来。比如，将公司年度研发，或市场营销目标规划与发展性衡量标准、行动科学规划，量值化协同协异，而不仅仅只是停留于单质单值的企业中长期战略发展规划，然后直接对照检查执行情况，然后再对一次性分解的方案进行量化量核。而不顾目标对象背后已发生特性及本质变化，仍在执行。
　　比如，计划经理的岗位职责，只能描述职责绩效要素，而无法规划出职能目标的市场需求，或实绩体现战略愿景的具体内容，它只是计划制订公司/部门层级的计划，工作目标为：工作监控与总结，计划进展监控与定期总结;工作指导中却有职能绩效目标：协调各类项目与项目费用预算指导，而这类指导是带有权力导向性的，如果是涉及财务预算，除了应具备的专业知识外，相关战略财务价值管理知识则显得十分重要。比如，不仅依据于实际计划经验，而且引导公司战略发展规划中的价值成份，即计划常理性和科学合理预期性对应，它不单来自对市场销量的预测准确性，而是对应参照产品及企业各类软硬资产的现实及发展值价比，来制订一系列相关预算费用的对象比例，而不仅只是依据专业细分中的量化比例，而是对象量值化比例。具体又如，传统计划管理，缺少销售预测生产计划、物料需求计划，预购计划及协同。实际上，这是对应投设对象目标，未能交叉排序分别同步求值的顽症，仅销售预测不够，还应以发展战略财会量值化绩效目标设置，就会区分出规模经济计划量与创新创值批量经济，量和值本质不同，前者，只能导致产品的成本总额控制，不能层控协同协异，而只是某一种实际依据的控制，实际定额部分由车间上报，材料与工时定额标准不准确，能否较好支持成本控制，而现代产品成本定额管理流程，则由多种对应定额协同协异标准来集约定量。但这仍不够，预算采购定制品中的预期比例，难道不应用发展战略财会管理智慧来特种考虑吗。
　　参考文献
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　　B《战略绩效管理最佳实践》王小刚著 中国经济出版社：第2版2011,6;186-193;
　　B《管理会计》吴大均著 东北财经大学出版社：第2版 20106;147---195;
　　B《向营销要利润》项广明著;华侨出版社;第3版 2011.10;179-194