什么是成本的全生命周期管理

成本全生命周期管理可划分为前期的成本测算阶段、过程中的成本控制阶段、后期的成本核算阶段。

1)指导思想：通过“目标成本+合约规划”事前控制项目成本。

2)管理基础：目标成本+合约规划。

3)核心思路：

在项目开发的关键环节设定目标成本、合约规划。

过程中依据“目标成本、合约规划”实现成本事前、事中控制（考虑成本分级管控），汇总形成动态成本。

通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。

4)管理手段：

项目启动后，编制目标成本与合约规划，并确定对应关系，形成合约规划的范围与金额。

合同合订、变更发生时，与合约规划对应，实现成本控制点前置。

通过及时获得已发生成本、预估变更、待发生成本，及时汇总形成动态成本，确保动态成本的及时、准确。

通过实时分析项目动态，发现异常时及时预警与强控制，达到成本管控的目的，实现动态成本管理实时更新。

该模型基于合约规划为核心，动态成本通过汇总合约规划及已发生合同，可以实现对各个阶段的成本进行管控，当任何一个业务环节发生异常时，动态成本可以实时监控并预警。

在这个蜘蛛网状的管控体系中，受到管控的业务点主要有：基于测算成本形成目标成本管控；基于项目管理明确合约规划；基于合约规划指导合同的签订；基于预估变更指导合同变更签证；基于月度资金计划指导合同付款；设立预警强控实现成本的实时监控。

资金计划管理的基本流程规范

企业要真正做好月度资金计划管理，还要解答好如下四个关键问题：

第一个问题——有多少钱可以给？蛋糕有多大？企业该如何结合自身资金情况进行合理的总额分配？一般企业都会采取以收定支的总额分配方式，下图是某两家企业的操作案例：

其中，A企业是以回款率做为调整系数，回款率是根据年度回款预算计算当期累计值，土地款必须按要求满足。A企业月度资金计划限额方法是建立在严格的年度预算管理基础之上，是一个逐级细化的过程，也是管理精细化的体现，一般企业可能难以达到。B企业，除土地款、贷款本息、销售代理费与日常管理费用不做控制外，工程款（含开发、设计、工程、材料）按销售回款额的一定比例（40%左右）进行限额分配，把回款额的一定比例拿出来用于工程款支付，这种策略适用于绝大部分企业，只是分配比例各有差异，比例高低可以参照历史经验值，并由集团决策层以及财务最终确定。

第二个问题——有多少钱要给？如何核实真实的资金需求？这要求资金需求的提出必须符合项目工程进度、符合合同约定的付款条件，或是根据招标\合约进度预计需要支付的资金，资金计划的审定一定要有对应的控制程序，必须经过成本部门的审定，而不是单方面凭一线业务部门的上报。而在资金计划的审定方法上，有产值法与节点法，产值法相对更精准，但管理精细化要求高，而节点法则相对粗放，也会存在一定的超付风险。建议企业对于暂定价合同按产值法进行付款，而不是按合同总价固定比例付款，否则可能由于变更等原因而导致超付风险。还需要说明一点的是，企业在进行资金计划的制定时还需要考虑应付未付的情况，这主要是考虑到企业诚信与合作风险问题，比如，有些企业对于遗留应付款账龄超过3个月的必须满足。

第三个问题——给谁最有必要？如何安排优先级？结合行业内众多标杆企业的实践经验，通常会参考下图所示因素进行优先级分配。

第四个问题——集团管到什么颗粒度？如何分级授权？建议集团分配总额到各区域\城市公司，区域\城市公司分配到各项目、各单位。除此之外，一般有两项集团直管到底的业务，一是大额款项集团直接分配，比如土地款、贷款利息、大额工程款（根据额度而定），二是集团直管业务集团直接分配，比如集团品牌营销、设计等。

4、预警和强控是成本控制的创新手段

企业都期望“在项目进行过程中，能预测项目结束时的最终全成本，以便对‘项目基准收益指标’进行过程监控”，一般由项目成本经理完成《项目动态成本汇总表》，编制《成本动态回顾报告》，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。

如何才能对动态成本的执行与目标成本的差异进行实时监控并干预呢？那就需要从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，比对指标主要使用 “预警”和“强控”指标。

在目标成本各控制级别上设定预警指标和强控指标。

预警指标：当该级别动态成本超过目标成本预警指标一定范围（比如2%或者某个具体金额）时，需要向相关负责人（比如项目成本经理）发出报警，但可以继续签订合同。

强控指标：当该级别动态成本超过目标成本强控指标（比如3%或者某个具体金额）时，需要向相关负责人（项目负责人）发出报警，并且必须经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。

企业一般可以采用绝对值和相对值两种维度对成本超额进行双重监控。

5、做好成本月度回顾是成本管理保障

成本月度回顾是成本控制的重要保障。成本经理在月度总结回顾时，需要时刻思考如下几个重要方向：

已发生的合同是否都已归集？

已发生的变更是否都已归集？

动态成本有没有超标？

未来发生的合约规划是否需要刷新？

已经发生的合同成本会不会变化？

是否有需要及时开展的预算或结算工作？

是否已进行产品动态成本分摊与核算？

是否需要追加目标成本？

每月成本汇报前，合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，确保当期实施的合同所发生的金额、变更及签证、以及预估变更和待发生的合约规划，必须及时反应在《项目动态成本汇总表》中。

成本经理每月最后一个工作日前，编制《项目成本月度回顾报告》，并将分析报告向公司管理层汇报。以最新经过调整审批的目标成本作为对比基准；成本回顾时，对比、考核均与该基准值比较。

《项目成本月度回顾报告》需要在企业内部设立相关审批流程，报相关领导审批确定，并建议在公司的月度运营会上就成本回顾情况进行汇报。

6、积累成本经验数据支撑测算与分析

1）成本数据库是什么？

我们在参考诸多标杆地产企业的做法和实践后，认为成本数据库就是指在项目初期目标成本测算及后期成本核算后的所有数据记录整理后，得到各科目的历史成本数据沉淀，它主要包括项目规划指标、产品规划指标、经济技术指标、成本科目单方造价四大类指标。成本数据库的系统沉淀和后期的商业智能分析，将有利于为新项目成本测算提供重要参考并大大提高测算效率。

如果将成本管理过程划分为前期成本测算、过程中成本控制和后期成本结算\核算三大阶段，那么成本数据库就位于后期成本结算\核算阶段，通过项目竣工结算和成本核算的数据的沉淀，以及其它同类项目的数据补充，更兼具行业特性的融入同行的项目成本数据综合后，就形成了完整的成本数据库。成本测算、成本核算和成本数据库三者之间形成循环的闭环关系，相互影响，相互制约，但最重要的是成本数据库为下一个项目成本测算提供经验和关键参考，而下一个项目的最终成本结算\核算又为成本数据库充实新的实践数据，成本科目的各层级的汇合和各项目数据的不断集中，最终成本数据库就演变为整个企业级的完备成本数据库。

2）成本数据库“有什么用”？

成本数据库是个非常规范和完善的数据系统，那么建立成本数据库对企业项目管控有何价值了？为便于说明，我们将项目全过程划分为拿地、开发和结算三个阶段，下面我们就具体来看看成本数据库在项目发展的三个阶段的各自重要价值。

3）如何构建企业成本数据库？

企业如何用最少的时间和成本建立企业成本数据库，这是摆在所有开发商面前的课题，我们认为企业建立成本数据库需要经过体系建设、沉淀数据、合理应用三个方面。

首先，建立企业成本数据库体系：

成本数据库体系主要包括建立指标模板和建立成本测算模型两大部分。

建立指标模板——要发挥成本数据库的价值和意义，企业务必建立成本数据库的完整指标模板和成本测算模型。指标模板指对整个项目从宏观的项目规划指标、中观的产品规划指标、以及微观经济技术指标。

在这个过程中作为集团公司有必要对各区域、各项目公司的成本科目，一般来说是前3-4级科目要统一标准、原则上不允许随意更改。这一点也是建立成本测算模型的基础工作所在。

建立成本核算模型——在谈测算模型之前，需要提醒的是我们一般会将项目成本划分为建安和非建安两大版块。对于建安部分，在测算时，我们将按产品维度进行测算，而对非建安部分，我们则按项目维度进行测算。

测算模型是成本数据库中的基础公式，根据成本科目和成本特性我们将测算模型划分为三类模型，此模型基本囊括了项目的各项科目成本。

第一类型：指标*系数*造价 （比如计算项目绿化成本时 绿化成本=建筑总面积*绿化率*每平米绿化造价）

第二类型：工程量*造价

第三类型：直接录入总价

其次，沉淀数据，丰富内容

没有数据的沉淀就没有成本数据库的存在，成本数据是数据库的所有最原始、最真实、最有价值的素材源泉。数据库沉淀的工作主要细分为三类：

第一、是建立历史项目/产品的成本数据库；这是最基本也是最有本企业特色的数据，在未来项目和产品参考中这类数据是第一参考体系。

第二，是关于其它同行企业的项目成本数据库，这个数据获取有些难度，但从行业角度来看，他是站在全行业高度和视野下检视自己的企业成本管控指标的水平和参考，在很大程度上将改良和优化企业自身一些成本瓶颈；

第三，是基于以上企业历史项目/产品的成本数据库和同行业其它企业成本数据库两者的积累和总结，建立企业级的标准成本库，最终形成项目和产品两个维度的标准、系统成本指标库。

最后，合理应用，支撑测算与对比分析

建好了完整的企业级标准成本数据库，接下来的就是如何高效应用了。一般来说数据库的应用主要表现在拿地前的成本测算参考和项目过程中辅助项目决策。在新项目成本测算时，快速从“企业标准成本库”和其它测算方案引入技术经济指标，而后根据新项目的实际情况进行产品或科目的替换与调整，快速并有效测算出新项目的成本测算。

成本数据库的查询方式将为项目成本测算与对比分析提供重要支撑，一个系统化的成本数据库应该要求可以按项目维度、产品维度和科目维度进行快速查询与对比分析。比如说在产品查询时，可以根据同类产品以及同区域的市场行情和特征进行同类查找，并通过快速的查找替换，高效的形成适合项目特征的合理的测算模型。【房企财税微信：13718601312】

有对比才有新发现，新项目成本数据与历史成本数据的横向纵向对比往往能更丰富、更真实了解新项目的成本优势和劣势。比如在项目成本对比中，对比新老项目的单方造价与总价的差额和比率，就可以判断出新项目在单方造价对成本的节约和成本利用上的优劣。而产品建安成本对比通过技术经济指标系数、单价和总结的综合对比，许多产品的技术经济问题都会做到心里有谱。

成本数据库的价值是建立在合理的模型与一定量级的数据基础之上的，成本数据库的构建是一个逐步积累沉淀、逐步提炼完善的过程。

成本管理的组织保障

在建立高效的管理和运营模式的同时，为确保高效协同与合理分工，成本管理需要做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。

1、成本管控的“纵向分级”

具体而言，纵向分级是指从房地产企业组织架构维度界定“集团级、公司级、项目级、业务经办人”四级管控模式，它强调的是纵向的分级和确定各层级权责。通过纵向分级，实现成本管理的合理授权、层层聚集，集团抓大放小，统一管理标准，公司/项目负责具体的业务落实，并享有一定的管控权，保证业务的“灵活性”。

常见的集团－公司－项目的分级管控如下表所示：

要点说明：

1）集团成本管控制要点：

管理体系构建：成本核算科目体系及成本控制科目体系的制定；集团合约管理体系的制定；集团供应商管理体系的构建；

成本审核及异动监控：区域上报的项目目标成本的复核；项目动态成本异动情况的监控；下属区域上报的项目目标成本调整的审批。

大额合同签订及资金计划审批：大额合同、变更及款项支付的审批；区域资金计划的审定，汇总形成集团资金用度计划；

2）区域成本管控要点：

成本管理：项目成本测算，汇总形成目标成本；项目合约规划编制，指引合同签订；规划余量监控，预警及强控通知；成本结转、成本调整申请；成本总结及经济指标沉淀；

业务过程管理：设计类、工程类、营销类合同订立；合同变更预估、合同变更确认；公司月度资金计划汇总及上报；合同付款审批；

3）项目团队成员成本管控要点：

业务过程管理：小额合同订立；合同执行；现场签证管理；付款申请的发起。

2、成本管控的“横向分工”

首先，横向分工要基于全成本管理的角度，对项目负责人、成本经理、营销经理、财务经理各自权责的明确分工与相互协作，它强调的是在成本科目、费用科目层次上的横向分工， 通过横向分工明确成本的责任主体，实现真正的责任成本管理体系。

其次，横向分工还要重点解决“全过程成本管理”的四个关键的分工与协同，即成本与设计、成本与合约、成本与工程、成本与财务。

标杆分享：某企业全过程成本管理横向分工案例

总之， “四级纵横”的分级管控模式最终实现了异地项目外部与内部的管理统一，更重要的是它通过权责划分和不同的各级管控手段，牢牢地实现了对异地项目的远程管控和项目自身管控的高效协同，成为异地项目成本管控的新模式。

来源：明源地产研究院。