本文作者：孙吉庸老师（点击查看孙吉庸老师详细介绍）
　　摘要：
　　我国战略管理会计的创新理论和实践应用功能，已经提出新的时代要求，以往仅停留在对战略规划评价和参考性意见已经不够。比如：竞争战略目标观。已被赋予新的价值内含，诸如低成本竞争战略向成本先值评价竞争战略转变，又比如：战略管理决策目标。从专注与竞争对手优劣势分析转向自我竞争的优劣势“内在价值品值流”分析，从而全面提升评价决策质量;又比如：战略业绩评价目标, 从各类信息传递与反馈机制的建立，从加强过程控制转向其应用品质的诸多软标准的创设和完善充实，更加关切过程控制质量评价。战略管理会计由“职能管理”向“战略管理”转变，或是其互变互合性增强为双重功能，使其对各类信息提出新的绩效管理和规划要求。
　　我国企业战略发展规划和财会业绩绩效管理规划，两者本身内涵和应用对象特征，双双面临严峻且急需更新的规划协调性应变和应用质量问题的挑战。
　　因为，传统财务管理多维度的企业财务资源配置，已经积累了大量经验，从常规投资的合理性转向不单纯追求表象化的所谓投资效益，而是关注财务资源被配置各类对象的资产转化效果。甚至是更高层次的值价比品值度如何。又因为，传统财务管理多维度的企业财务的投资效益，已经不单纯是个从生产到经营管理的所谓务实物性概念，已从内外部融投资质量到产出值效益，转变为从市场价值和客户高值需求和产品品质等几乎全方位维度视角的新要求，尤其是对产出品质品值效益提出了更高要求。
　　但是，企业战略发展规划，已处在急剧需要战略创值经济增长转型的大背景之中，这并不是经营增长硬指标所指向的目标下的战略财务业绩规划所能替代的，因为，它也处在急剧需要战略创值增经济长转型的大背景之中，这更不是运营硬指标指向的财务分析报告和会计实务数据所能替代的;它们都存在一个战略内涵绩效视角的管理品质可比项性(值)态软硬指(值)标再设计问题;
　　所谓品值，简称含义就是品质的价值。就是指对对象原有内容和标准以及所使用的分析评价方式，也一并提出更高一重的反思内涵性标准要求。
　　战略与财会管理价值大数据性规划;并不是现行企业战略规划和财会管理规划的简单相互累加!
　　它们是以现代企业战略发展规划新理念和财会业绩管理规划中的品质绩效，为引领导向型的战略发展增创值转型规划，它基于企业内涵式发展增创值个性批量创值经济，看待增长品质和成长宗旨为转型的，特混综合财会价值务分析及结构表现优良特质在于，发掘并高新整合特混财务品质中可比项性下的各类有效软硬指(值)标，进行战略转型性再规划，它更加能够使企业决策层，对各个主细项战略规划及在发展转型中，对应各部分的再高度交集系统性细深整合，尤其是涉及各个相关部门及战略目标的宏观和可操作性协作，提供价值路径和效果性联系图谱。
　　关键词：总体转型增长品质;战略发展转型规划;财会管理转型规划;双重转型规划性;
　　Dual planning strategic and financial accounting management new ideas;
　　Abstract:
　　The innovation theory and the practice application of strategic management accounting functions, has proposed the new time request, in the past only stay in the strategic planning evaluation and reference opinions are not enough. For example: MuBiaoGuan competition strategy. Has given new value contains, such as low cost competitive strategy to the cost competition strategic shift value evaluation first, such as: strategic management decision goal. From the focus of analysis to the advantages and disadvantages in self competition with rivals "intrinsic value product value stream" the advantages and disadvantages in the analysis, to fully promote quality evaluation decision making; Such as: strategic performance evaluation target, from the establishment of all kinds of information transmission and feedback mechanism, from strengthening the process control to the application of soft quality standard of establishment and improvement of enrichment, more concerned about process control quality evaluation. Functions of strategic management accounting by "management" to "strategic management", or the interconversion HuGe sexual enhancement for dual function, and puts forward a new performance management for all kinds of information and planning requirements.
　　Our country enterprise strategic development planning and performance management accounting performance planning, both itself connotation and characteristics of the application object and both severe and urgent need update planning coordination strain and application of the quality problem of the challenge.
　　Because, the traditional financial management multi-dimensional enterprise financial resources allocation, has accumulated a lot of experience, from the rationality of the conventional investment to not pure pursuit of the appearance of so-called investment benefit, but focus on financial resources configured the asset transformation effect of all kinds of objects. Even higher than the product value degree how the value of the price. Because again, the traditional financial management multi-dimensional enterprise financial investment benefit, has not merely is a from production to the physical concept of operation and management of so-called affairs, from internal and external quality of financial investment to the output value, into the high market value and customer value demand and product quality almost all dimensions such as Angle of view of the new requirements, especially for value benefit output quality goods put forward higher requirements.
　　Enterprise strategic development planning, however, has been in sharp need to value creation strategy big background in the transformation of economic growth, this is not a tough business growth points under the goal of strategic plan can replace financial performance, because, it is also need to value creation strategy sharply increases the economic transformation of the big background, it is not tough operating point to financial analysis and accounting practice data can replace; They have a strategic perspective of management quality comparable sexual connotation performance (value) refers to the hard and soft design problem back the (value);
　　The so-called product value, referred to as "means the value of quality. Refers to the object of the original content and standard and used by way of analysis and evaluation, and also puts forward a higher weight reflect connotation of sex standard requirements.
　　Strategic and financial accounting management value big data plan; Is not the present enterprise financial and strategic planning and management planning simple accumulative each other!
　　Based on modern enterprise strategic development plan for new ideas and quality performance, in the planning of accounting earnings management for the strategic development of lead - oriented planning regulations value transformation, it is based on enterprise connotative development regulations value individuality batch and economy, look at aim for the transformation of growth quality and growth, comprehensive accounting task traits is that the value for analysis and structural form and high integration task than in the financial quality of sexual under all kinds of effective soft (value) standard, carries on the strategic transformation plan again, it is more able to make the enterprise decision-makers, the various main fine for strategic planning and transformation in the development, corresponding to the parts of high intersection systemic fine deep integration, especially involving various departments and the strategic goal of macro and operational collaboration, provide value path and the effect of sexual contact.
　　Keywords: growth quality overall transformation; Strategic development planning; Accounting management transformation plan; Double transformation plan;
　　一 总体转型增长品质的财会管理发展战略规划;
　　(一)企业战略发展和财会管理面临的诸多规划问题与挑战：
　　企业盈利能力常被误解为业务开发不够，专业竞争硬实力不强。而没有意识到专业性的检验，成本控制和降低，质量认证和品质改善和加强。并不能自动自发破解更具挑战性的盈利竞争软实力品值课题。
　　企业发展转型期问题状况，常被误认为生产经营档次不够，而没有觉察到战略品值绩效管理，比及品质管理更有内在后发软实力特性。
　　企业决策层和中层执行力问题，常被误读为领导艺术和落实性不力，而没有看到战略精细化品值绩效管控理念新视野中，另外补充了有力提升创新企业各类软硬资产财务品值核算新内容。
　　企业在战略成长和发展转型期中，既面临现实业务业绩问题，又不能不考虑战略发展规划和成长软实力塑造。它们都有哪些表现特性?财务主导引领性能否准确达成发展效果?它们能否发掘转化为可执行的战略管理会计的管控细项?战略财会管理绩效，有没有品质转型和提升的理论?它们在其中扮演什么角色?对企业运营和战略发展有哪些新意义?它是否像千手千眼佛?在各个细节领域普散又整合地闪耀着战略财智的身影?
　　企业战略发展规划的优势与不足点在于：现行企业宏观发展战略优点是目标明确，针对性强，实用性强而且贴近实际发展状态，尤其是在满足市场即时阶段要求上更加明显，但是，中长期的发展可持续性缺乏创新推动力的底蕴性支持。同样，在其硬目标指标规划指导下，诸如业务发展战略虽有其必要性实用性，但同样缺少必备的超越提升其内涵品质性。低值且定位单一分散。企业财务战略发展的优势在于，对企业增创值发展能力的量值化衡量，诸如企业财务发展战略中，核心价值主张品质绩效，更为具体新颖实用的企业各类软项资产的财务战略发展的引导领创性。业务发展战略，也同样缺少部门财务要求职能软技能的导向辅助性，仅有协同目标不够，以致于战术性过强。
　　(二)战略发展规划与创值财会管理的多元集萃化定位;
　　企业现行战略与定位理念的优势与不足表现在于;现行企业发展战略观，大多发生在规模经济条件下，投资扩张性再生产经济，以总体多元化业务项目竞争发展为目标而产生的，它缺少的不是谋略与策划，而是战略观念本身的其它元要素，如缺少创值品质战略内涵发展观念，同时，也使得它在分解企业发展与竞争时，各种目标及定位性质出现根本性偏差。
　　然而，从务实角度讲，企业现行增创值战略与定位理念，又有一定的务实针对性，无论从满足市场供需实际要求和短期发展趋势。从自身现有技术工艺制造标准下，涉及营销谋略或服务职能质量，都切实提出了一整套定性定量化相对位置和发展与竞争协同的思考方针和执行方式。缺陷是这种大体上系统内化性的务实性，形成了一条腿走路的固化模式，隐藏着缺失另一条务虚性发展战略观念与定位规划观念的多元要素，从而显得单薄低值。
　　尤其缺少创值品值绩效战略大视野与职能转变，所涉及的对现行战略定位在执行落地状态效能时的职能缺位缺项性，尤其是流失大量看不见却实际存在的，多种高附加值和稀缺品质特性职能要素。
　　比如，企业现行战略营促销定位中，以及关注市场供需关系和客户需求中，有一种不知不觉的缺陷，仅从市场本身看供需和仅从产品周期性看市场，仅从市场目标细分性看经营销售定位，就会悄然变得视野狭窄，或是仅从市场占有份额看待客户满意度，不仅粗糙而且偏颇，还会忽视非战略经营销售思考的反传统创意性定位的用途。
　　企业战略发展规划与财会业绩管理规划的缺陷与不足在于;战略发展与规划定位单一散乱与决策体系匹配值度低;各不同种类业务盈利性值态不明，发展规划不协调，且与管理机制不适应;财会管控模式与职能转变升品不协调，资产重庞杂散乱，股权权责体系待理顺。特混互动互利多维管控模式待建立，战略投资、资源均衡配置、财会职能创新程度低、组织结构功能优化集成难度高。部门职能交叉重叠干扰，多头领导并存，多元化项决策思维冲突，运营效率低，影响信息传递反馈整体效果。
　　表 1 战略转型问题和艺术：唯有中智迷惑难移;

转型特征；   转型方面；	低值类转型；	半拉子转型；	高创策转型；
战略定位决策；	受本位定位观影响严重，偏重于硬指标升级转变；	仍迷惑原有定位收效，陶醉于所谓务实经营战略，热恋所谓的赢利模式;	果断起用创新战略转身，放弃所谓多元化经营项目，追求创值经济特性个性收益化。
经营销售成长；	追求量上优势，误读品种差异化潮流；	规模经济的余热欲罢不能，开始重视品类质差优势;	专细经营成长纵深奔驰；
产品研发思维；	研发设计本位观陈旧，仅注重实用性，迷恋花色品种；	仍对产业升级痴迷不已，对硬性设备装备坚信不移，产品中所谓研发，技术实质上已是中等价值，技术特性尚不认知。	全面细深性重视各类稀缺特性品质，放弃低值理工性研发思维。注重设计多功效特性，多品质要素创造力塑造；
企业文化艺术；	过于务实，唯利用观重；	企业文化仍严重欠缺人性优化。	企业文化严细与人性适当自由利益处理上乘，文明程度高；
人资职能绩效；	过于注重本位性执行力；	注重人力资源中外延及合作职能的商业价值，但对执行力的理解仍偏面，个人发展空间度值不高；	注重人力资源各类岗位职能绩效的同时，也注重高激励薪酬和个人空间建设发展性；

　　(三)战略发展型财务规划绩效：重新划分集约归类确定规划特性本源;
　　战略管理会计向高层领导不仅提供组织内部与战略相关的内部信息，而且提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外部信息，为管理层制定、实施战略计划，防控风险和获取长期竞争优势持续提供信息支持。
　　但是，企业财会管理中，已经要求价值要素软硬规划特性。企业面临多态多重多值经济信息。企业资产资本资源多值态规划特性。企业多态多重市场多值化规划特性，都面临整合比值的问题;
　　传统生产管理概念中的特性，一望便知，软硬有别，都在追求差异化创新，但未必能算是国际比较价值特性需求中的品质创值提升。
　　比如，奢侈性品质虽好，一时难以具备，且研发投入成本高，一时难以谋求成本收益原则和效应。
　　又比如，性价比中优质特性，也似乎处于多种特性海洋包围中，一时与低成本难以挂钩。
　　又比如，高成本投入与创新，也一时无从精确判定，面临风险成本危机。
　　又比如，市场量值化对产品某一特性的需求判断，一时也无法准确对应，怎么办为好?以上又都与财务核算思维相关，甚至是财务智慧引导有关。
　　(四)战略平衡比例型创值规划分析预核算：
　　目前，两大不同类别企业(即生产制造型企业和公司型企业)共同面临不完整预核算项目的战略发展瓶颈：即财务汇总预核算受制于部门实际待发生的会计期间假设预核算，这是一种不太具有精确现值和视角对象的预核算，不知不觉中总是绕回以会计科目划分，以利润表为本源的粗项依据的假想数额预核算。两大不同类别企业共同面临确定预核算项目中，都有哪些细项不完整性差别项，有待有机分化弄清分别列算。比如：战略拓展性派出经营费用和战术巩固性异地经营费用;或是战略拓展性资本经营费用和战术巩固性异地产品经营费用;
　　有机有效区分两类经营本质不同的企业，分别需要怎样的转变预核算思维方式?在一系列项目细节和不同间的一致点和差别点。在综括了战略务实项规划预核算和财务计量和绩效指标基础上，抓住足以表现量与值两个质能方面绩效的目标。比如：既具有年度增长质量，导向一系列主要关键指标的预核算。又有通过表现在企业资产负债表和损益表及现金流量表中的经营运营状况，进行交叉平衡项目调节比例性分析型预核算。
　　它所理解的企业核心竞争力，至少在规模经济与创值批量经济之间，表现为企业核心赢利和盈利能力上;核心赢利能力，指战略务实性的主项细解，重新定位指标值，比如，技术不仅有专业硬性指标，更有软性市场需求特性指标，又比如，产品研发，不仅有实用功能，更多的是特性软效能，如材质、工艺、艺术技术等内在品值项的解读与预核算。又比如，销售收入中量与额，量与值之间，既有率的计量增值因素，又有值与值可量化的增值因素，利润率和成本率都应量值化，核心盈利能力，指战略特混创值性的主项细解，重新定位指标值;比如，资产既有效用性的利用率，又有资产运营力可谈。即资产的边际经济特性的开发。
　　表2 现行财会战略与创新类型对照表;

战略特征	防御型财务战略 （收缩退出）	进攻型财务战略 （扩大扩张）	特混整合创值战略 （攻守细进）
战略选择	(1)维持战略（行业领先地位稳固，资金实力强） (2)收缩战略（渠道伙伴稳定，核心竞争力明显） (3)转移战略（原业务优势不明显，但有转型机会） (4)退出战略（原业务发展不下去，没有转型机会）；	(1)规模扩大战略（核心优势明显，追求规模效应） (2)多元化扩张战略（横向多元化寻求机会，分散风险，纵向多元化建立产业链优势地位）； (3)资本经营战略（产权经营配合扩大与扩张战略，产权经营追求资本收益）；	(1)创值性内涵扩展战略，潜在高增值种子业务优势提升，谋求新的增长利润； (2)多元化整合重塑战略（横向多元化高效整合，清除风险纵向多元化，追求产业链高附加值优势地位； (3)资本集萃倾斜战略（产权经营优合化，谋求新的种子业务量额增长，注重资本收益质量）；
战略举措	(1)集中优势资源于核心业务，实行紧缩谨慎的投资政策，处理多余资产； (2)实施严格的预算管理，控制现金支出，实施促销为主的销售政策； (3)加强应收款管理，严格赊销政策，提高信用标准，及时处理坏账； (4)严格的库存管理，谨慎的采购政策，及时清除库存物资 (5)压缩期间费用，严格成本预算，挖掘成本潜力；	(1)将资金筹措作为财务管理的首要工作之一，以满足扩大扩张的要求，增发证券，获取资金； (2)寻求新的业务增长点，扩大经营，资本投资和金融资金投资规模； (3)实施积极的信用政策，适当降低信用标准，扩大赊销范围，争取更大市场空间； (4)扩大采购规模，以满足经营规模扩大的需求； (5)实施积极的成本管理策略，注重成本的长期效应； (6)战略性产权投资增加‘	(1)将投资与收益视为艺术，均衡运营作为财务管理的核心，决策性避险是取胜保证，尽量有质量地满足扩展需求； (2)继续提升新兴业务的创值性增长品质，适度扩展经营规模； (3)积极推动采购品中  所含稀缺特性品质要素含量； (4)采用成本先值和各类软性本利值双重战略的财会管理策略，充分注重成本收益比值品质；

　　二 战略转型性规划的全面主细项透彻性：
　　战略规划转型已不再只是以往经营、销售、发展定位等实际层面的变化，它涉及到战略规划的全面增长质量，尤其是财会绩效管理品质视角等方面的本质转变;比如，涉及更多性值态不同跨范畴的要素项，如财会品质管理绩效设计引领性规划，比如，不再仅仅只是多样化和品种差异化竞争，而是品种品质创值性特质化竞争;又比如，财会可比项值之间，不再仅局限于本位性的内部比较;如仅限于经营销售战略规划的规模增长，同时，也更加关注背景性可比项性值态的平衡品质绩效;以及背后的财务支出动态均衡收益与损益特征，又比如，投资多样化及损益量额比，以及相关占资量额，对实体经济利润增长目标的再均衡财会可比项值性等。
　　从企业财务报表的功能转变看战略大财务：(A)企业经营成果和获利能力评价和预测转向经营价值和获利质量分析;(B)企业资产、负债、所有者权益多少转向资产构成质量，负债结构特性分析，细深了解资产运营价值;(C)结果性准确完整信息转向过程性本质表现信息;(D)资产资本结构健康与否转向有多强战略发展潜质;(E)企业偿债能力评价与预测转向均衡预期调控;(F)企业管理层绩效评价和经营决策转向潜值因素权重和绩效品值化;(G)企业主营业务和营业利润有多少多大转向整体成本利润均衡比值分析;(H)企业支付、偿债、融资、投资、预测现金流量策略转向细项均衡价值比例分析。
　　比如，现行以战略发展规划实施为核心的预核算，突显单纯以战略增长规划为导向的误导性;原以为它可以适合所有企业，尤其是当企业的生产经营环境，已经发生重大变化，定会提出更能适应双重性战略发展规划转型的要求。比如，企业的战略发展目标，是在五年内市场占有率，达到由起初的7%增长到25%。但是，它们不和产销本利额值率创值性的财会管理规划大配合相关联系考虑，如果不和实际销售利润率中的盈利收益水平一并考量，轻则不仅利润额流薄;重则这样的战略规划和增长率目标不仅存有大误!况且这样的规划不仅显得单薄，而且具有偏颇误导性，因为，不仅战略规划增长项对战略目标质量项显得更重要!而且，相应的创值财会管理规划，不仅是重要的里子，它同时对印证，引领，补充，完善战略发展规划显得更重要!
　　传统战略规划的缺陷在于：战略发展及增长性计量规划，并不总是能直接实现和体现或反映动态变化中的客观真实内涵，还需要规划培育战略品质的内生创值后劲性;财务分析及报表式的数据显示，如库存品种多样性，并不自动涵盖性说明多视角含义值，这其中有诸多可比项软指(值)标未发掘，比如，价值链高端品种的再设计和各类软硬资产的利用效率再计量。
　　传统战略规划的不足在于，表面上，看似具有各个立项，实则内在联系断裂，变通适应变化性差。分项之间隔离分散各自为政，各自为财并不平衡弊病;综合症状表现在，对大量财务品质的软目标，无力有效整合分析和视而不见。它更缺少诸如以下战略关联值规划：资产利用率与投资收益率战略均衡：年月投资占销售额百分比，年月研发占销售额百分比;比如，库存与供应链用品等与固定资产成本及率占年月总投资的百分比;比如，各种费用和支出细项成本占总投入百分比;固定资产占有率和存贷投资率;
　　(一)战略转型性规划的全面主细项可持续效果性：
　　依据传统财务分析，所做出的战略规划，硬目标指标太多且琐碎低值滞后，好处是从关乎财务收支平衡视角，看待利润增长点的发展状态，但是，战略转型性规划中，出现了多元化大视野全面主细项同步发展转型规划性，这就涉及到产品竞争力品质和研发投入及各类软项资产，利用效益等潜在关联项的财务可比值性，以往那种依据战略规划的长远目标，就可能不再具有竞争力水平的可持续效果性。代之而来的是中高价值链增创值性发展型增长的战略规划可持续效果。
　　比如，高价值链品种的采购，使用在库存和物态资产投资中，量额占比的财务规划及损益性;同时，高创策性技术升级或产品研发性的高端价值链创值性，发展型增长的战略转型规划可持续效果，使得财务可比项值更加具有前瞻性;
　　比如，研发及相关资产投资与技术升级，无形资产利用效益及产品特性市场新创值之间的可持续效果。
　　现行财务绩效导向型战略转型规划特性：以及和其相互依托的传统战略规划，更多的是依据宏微观计量规模经济增长发展模式，佐以传统的财务分析和综合了企业财务报表，而作出较为粗糙的发展与实现目标性规划。但是，它们的漏项和可持续发展内涵性品质缺失项很多。
　　比如，没有从企业内部生产制造转用使用借用大视角，看待企业中端购买与支出的财务再平衡创新增值性;
　　又比如，多元项素的投资品种损益性动态平衡，同步对应性地对于实体经济和经营的资金链投资再均衡性影响的财务可比性等。
　　例如，当企业经营者们，战略性地规划某方面的“资源或供应链”整合时，也会出现分岐，这很正常。多重心替代单一中心的时代来临，揭示了相关性的重要战略价值，分岐中的多方可能各有自身价值思维的视野，但同时也易于产生误解和各持己见，再转关联同步化应用中，那些潜在要素的重要影响，会因它们是随机能上升转化为主要重心内容的反被漏掉了。比如，“供应链信息的储备”与“市场需求特性信息”的同步相关变化，有无可能导致产品的本质变迁呢?此时的战略发展规划与战略财会管理思维，显示出急待调整的重要性。
　　(二)企业赢利能力的财会管理大视野内涵主细项的本质变迁：
　　现行衡量赢利能力的硬指标计算方式的根本缺陷，即它所通常过毛利率、净资产收益率来衡量，不但周期长，同时漏失诸多软性赢利品质项，而且粗糙盲目，比如，供应链用品利用率产出绩效品质，它不单纯只是供应商及品种，在价值链端的成本分析等这类硬指标数据。 现行衡量企业资产运营状况，硬指标计量方式同样低值，比如，即通常通过存货周转率，存货周转天数，固定资产产值率，固定资产增长率来衡量，不但周期使用长而且失准，同时缺失诸多软性运营状况，品质项的细深衡量，比如，没有从大财务品质绩效视角，看待存货不同品种，诸多软性赢利品质项，如存货品类品质的资产产出值绩效。
　　(三)企业发展能力的财会管理大视野内涵主细项的根本变化：
　　现行衡量企业发展能力的硬指标计量方式存有误导性，因为，这种发展能力依旧是规模经济条件下的产物，这并不是能经由多元化经营和所谓种子产品或新兴产业品种所能替代的，通常，它们通过市场占有增长率、人均产值增长率、绩效增长率来衡量，但都缺少诸多软性发展能力品质项的细深衡量，显得题不及义，粗糙低值;比如，市场占有增长率下，目标市场细分和其市场调研分析型市场需求，会导致对高盈利客户，一般盈利客户，微盈利客户等不同情况，非均衡潜在需求的误导误解误判。
　　现行差异化战略，被视为竞争思维和蓝海战略的混合，但它却忽视了的内涵细深发展能力特性，结果是浅表的差异化太多，过滥成了多元化，泛品种化，极为缺少细深差值特性化，尤其缺少大财务品质绩效发展能力主细项衡量软指(值)标衡量。
　　现行客户满意度或是优质客户保留率等统计指标，实质上是企业发展能力的核心项目，只是因为，没有更好地运用财会品质绩效大视野，审视其诸多软要素特性，反而流落到了市场调研和客服情况，这类一般项目中。
　　(四)战略财务规划制高点与价值转移管理;
　　比如，企业全面预核算管理规划，应否把价值转移结构当作主项细深规划;对预核算及方式的反思性重新定位：哪些管控项目更具主导带动价值?
　　战略财会预核算及方式背景中，应否有无增添新的核值核算特性?衡量企业经营绩效，仅有现行指标就够了吗?财务经济信息指标怎样提炼?企业核心盈利能力及结构，应不应只当作专业财务性的，还是有新的战略财会软绩效竞争优势目标?
　　市场环境变幻莫测，捉摸不定情形越来越多，不确定因素庞杂繁多如迷雾，如暗潮涌动，此起彼伏。
　　面对全方位情况;总感难寻对应精准决定方略，却又缺少有效决策和检测价值工具。
　　专业品质管理如资源分配，成本控制和降低，品质改善和加强，总似救火般，在部门间难以协调平衡，鱼与熊掌不易兼得。却不知怎样分析挖掘提升跨类别相关各类软硬资产品值绩效。增创利润值。挖掘提升企业各类软硬资源资产值创新创值度，协助促进企业提炼内涵型利润增创点中的高软稀有元素，引领企业成长发展战略转型。
　　战略提升企业各类软硬资产绩效品值与市场经营价值同步转移，非专业性品质管理方式新定位，以往总分不细个三六九等，如坠入五里雾中。
　　比如，在市场目标利润分析中，最优的就是理想中的预期销售增长吗? 如果不是，那么涉及的投资性或是资金运营性职能应该是什么?有没有考虑到再作进一步的目标市场特殊需求细分，从而在这类既务实又务虚的双重职能层面，使预算保持特混倾斜性。同样，在考虑目标市场特性需求时，是只仅限于本位化思考，还是应一并将产业及行业处在一种怎样更大相关的可否持续盈利发展的环境中审视，即不脱离游离于财务言财，又高于财实才能不被财束。
　　又比如，成本控制，长期存在忽视无形资产成本特性升值创值的极大缺陷，痴迷于技术升级这类大块头，这使得在采购定制品种中，极大忽视外来无形资产成本特性要素的选项值投资性，成本控制仅着眼于降低战略，反而成了渗透各方面的一把低值之锁。
　　又比如，现代企业的成本观，面临转型期产品、技术、资本等特性软硬生产要素变迁阶段，因而，传统的财务成本控制系统，企业业务整体运营系统中，显态硬性的成本观念，已不能不转变为全面性软硬成本费用控制体系，有的做得仍不尽完善，仍须进一步将潜在软性费用和支出，一并纳入企业成本价格目标三精化(指精细精确精巧)的价值管理体系中。从成本价格这个特定视角，更能发现企业单品比值的经济性，也能洞察众多大中小细项成本种类的承载比为几何，更能多重价值整合地认知企业远中近三时态盈亏的战略平衡点为何。因为，毕竟同一类产品的成本价格，可以是不一样的，不能就财务性或预算性成本看成本，还要对应多重项目损耗和收益看诸多成本特性值，或者说不同产品，应有自身合理开发科学可持续发展生长的关联分系成本环境，而不是一味的节省，相应地，也说明了处于多边多重再经济论中，“比值链成本及价格”，是怎样的全面平衡点线面体特性;
　　(五)战略财会价值分析孕育的本质转变;
　　以往及现行财务分析方式中，具有相应程度的思维方式偏狭视野症。由于受传统“本量利”单质单值分析理念的影响，量化指标单一或琐碎低值。
　　以往及现行财务分析，一直在走很专业量化的老路，但这是否导致为另一种不易察觉的偏执和自误。
　　以往及现行财务分析，总是受如何降低成本观的偏面影响，反而丢失了对利润增长的内在本源要素创新创值追求和应有的价值分析。
　　以往及现行财务分析，所使用财务报表及相关维度依据导向及量化硬指标，仅有一定的计量数据参照作用或某些阶段性的价值。但也有较强的偏面性，包括其中的分析方式也有根本性问题。
　　怎样使原有财务报表及相关维度依据导向视野下，量化硬指标作为引入端，仍发挥一定作用，同时，又能使其一系列测检量化依据，转向深层软性要素作为有力的补充和更新内涵，具有融合性的比值功效。
　　三 战略财会管理文化创想;
　　战略财会管理文化中，有一种卓尔不凡，特立独行的软管理品质文化神韵的财智价值流：即企业运营管理行为软准则绩效流。
　　它严细不同于单纯专业财务管理制度、流程职能等。它更多的是战略财智化管理品质文化创造创值的执行艺术。
　　传统愿景观的不足和缺陷：指战略愿景如果仅限于期望型描述企业将成什么样子，其深度广度值都不够，极为欠缺导向价值的丰富性，因为，今天的企业都面临如何发展转型提升运营管理品质问题和课题。财智化管理已越来越是其核心内容。在发展转型中提升和在提升中发展转型已越来越处于变化中;
　　传统企业文化观和使命理念的单项缺值性：尽企业文化确有必要确立，从而定位企业的形象或价值取向及管理行为规范，但它尚不能构成唯一的价值取向标准，也不等同于能自动达成愿景目标或成果，它们仍欠缺财智化管理要素的补充;
　　传统战略发展观甚至包括转型观的单薄漏值性：因为，它们基于的宏观微观规模经济学理念，也存有重大问题，极有可能使其下文无法有效衔接而偏转;发展伴随着转型已越来越触及软性战略财智化管理品质质值方面，早已不是依照愿景硬目标的盲目扩张，而是战略财智化管理品质导向的内涵式增创值发展转型;
　　传统战略规划和决策的单调失值性：尽管也依照了大量专业财会管理指标，但它们大多都是硬指标，并不等同于潜在软目标的体现和实现。它们有极强的缺失软品质竞争力规划性和精准高值决策性，更不等同于企业运营管理行为软品质自动有效提升了。
　　战略财智管理文化及行为软准则，刚好将战略财会管理软硬指(值)标背后，高值数据中的可比信息值加以有效提炼，将其高创策内涵式品质职能导向应用化，转化为多元战略发展转型文化愿景和多维特混整合战略软硬规划和决策;并且一并纳入一(异)体化构想进程功能软规则结构中。完全有别于传统也即现行过于单薄的企业战略愿景和企业文化一类的管理理念和方法;也不是简单的将财务与企业战略愿景和企业文化相加;
　　传统也即现行的企业价值观仅局限于主体个性化价值主张和评价上，企业极缺创新创值性战略转型和战略增创值发展增长性的各类价值主张;企业战略财会管理文化愿景中，财务管理的领创决策导向价值空前重要;
　　表 3 企业财会管理文化之决策艺术;

比值项     决策类型	财会理念值	执行值	财会经营值	例如
常规事务型	只务实或指按纯财务理念执行，所有品质仅遵循现有技术工艺标准行事	硬指标最多 软指标乏力	全方位面临生老病死风险	如规模化量产或某一固定技术标准下的采购
文化愿景型	跳出企业文化本位 看新财会文化愿景	基本空白	原有企业发展战略愿景单薄，财务文化愿景具有软经营特质	如新财会文化愿景中，一系列财务管理软品质，培训财智
发展转型型	跳出本位定位，目标，财务管理导向思维性强	迷惑摸索状态	原有的有效发展指标还应保留，同时又要接受新事物	如战略并购中的财智导向
价值主张型	跳出硬目标指标提出新的财会管理发展大计	零散未整合状态	财会经营特质的主项就是一种兼容多项内在要求品质	如无形资产的选择及知识产权的创新值
拓展创新型	跳出纯生产经营思维，进入财会经营理念	由于风险意识过强，多数原地打转	适当开拓创新，又同时关注财会经营值导向，进攻才是最好的防守	如研发设计中的创新风险或采购定制新品立项值分析

　　(一)重塑企业财智软品质管理绩效之魂;
　　精锐个性化财智精神价值观：它严细不同于传统企业文化精神价值观，而是另一组更具科学运营管理的高创策操作理念特色的产物;
　　精典注神化多维财智文化愿景观：它根本不是传统企业战略愿景的翻新，而是企业如何更好地成就理想样子的高适值创设准则;
　　精益摄魄化多值财智价值主张观：它压根不是传统战略管控规划，而是企业各类潜显高值利润供需品质务实务虚性发掘构想;
　　(二)高创策财智软品质管理价值流理念：
　　财智化运营行为创值制胜理念：稀缺品质盈利特性先值观;战略财智化发展价值主张转型观：财智化客户需求信息萃值观：财智化交叉共识再塑高效流程观：财智化可比值信息析取重构观：财智化人才资源资产创值最佳利润观：财智化制(智)造市场需求观：财智化发展转型科学决策思维软规化理念：财智化软硬资产运营创值行为软准则观：财智化软硬投入产出观：财智化特混整合析取价值流链观：
　　四 整合宏微观的中观发展转型增长分析;
　　战略与财会双值化规划制订：企业特混战略与财会双值简约化使命、愿景和战略目标;以及潜在内部优劣势和潜在外部机会与威胁分析;
　　表4 SWOT分析模型;
　　SWOT是优势(strengths)劣势(weakaesses)机会(opportunities)和威胁(threats)的分析工具，将企业外部环境的机会与威胁，内部环境的优势与劣势同列在一张十字形同表中。

潜在内部优势（S）；	潜在内部劣势（W）；
专有技术； 充足的资金； 高市场份额； 政治保护； 良好的战略； 良好的顾客认知； 优良的研发机构和优秀的管理层； 其它；	管理不善； 缺乏资金； 缺乏战略方向； 弱的控制系统； 弱的营销技能； 缺乏原料供应； 高成本结构； 低产品质量； 缺乏创新； 其它；
潜在外部机会（0）；	潜在外部威胁（T）；
进入新的市场； 多元化经营； 争取到新的客户群； 高增长预期； 出口市场； 政府合同； 其它；	新的低成本竞争者； 技术上的替代者； 增长缓慢； 外汇汇率波动； 顾客需求变化； 政府管制； 其它；

　　表5 SWOT四种战略分析;

	内部优势（S）；	内部劣势（W）；
外部机会（O）；	SO战略（增长型战略）； 依靠内部优势； 利用外部机会；	WO战略（扭转型战略）； 利用外部机会； 克服内部劣势；
外部威胁（T）；	ST战略（多种经营战略）； 利用内部优势； 回避外部威胁；	WT战略（防御型战略）； 减少内部当势； 回避外部威胁；

　　表 6 SWOT分析模型中国创新版;

潜在内部优势（S）（分类）；	潜在内部劣势（W）（分类）；
(1)专有技术和产品特性； (2)充足的资金； (3)较高的市场份额； (4)产业环境优良； (5)良好的战略规划； (6)良好的客户认可度； (7)优良的中坚管理执行层； (8)优良的产品能力资产； (9)优良的营销策略谋划效果；	A 财会管理绩效欠佳； B 缺乏战略发展规划； C高成本资产结构； D专有技术已处中低端值； F研发设计不能及时引领并满足客户需求； J 新建或并购业务存在系统组织结构性障碍； H缺乏资金； I 多元化项业务分散，反而构成肿大风险；
潜在外部机会（0）；	潜在外部威胁（T）；
a 进入新的市场； b 新老产品进入多元化经营群； c 国外开拓成并购新业务； d 新的产业行业政策利好环境； f 开辟新的客户群需求； j 竞争者实力弱； h新的出口市场； i其它；	(一)新的高值业务竞争者； (二)技术等已升级的抗衡者； (三)创业性增长缓慢； (四)顾客需求个性化变化； (五)多元化项经营者更强挤占； (六)差异化已经普及； (七)其它；

　　五 企业的软硬资产性资源与增创值盈利能力分析;
　　传统波士顿矩阵模型;一种根据市场份额，盈利水平以及成长潜力分析公司活动的方法。
　　(一)第一区域——高增长——强竞争地位的“明星”业务;
　　高

I 明星业务	II 问题业务
III 现金牛业务	IV 瘦狗业务

　　低
　　高 图1
　　相对市场占有率 低
　　特征：迅速增长的市场，很大的市场份额，可能成为现金牛业务，需加大投资，对明星业务应采用的发展战略，扩大规模，以长远利益为目标的“明星”业务管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面很内行的经营者负责。
　　(二)第二区域——高增长——低竞争地位的“问题”业务;
　　特征：处于最差的现金流状态，所在产业的市场增长率高，需要大量投资支持生产经营活动，但有时份额较低，能够生成的资金较少，需要对引进一步投资分析，转到明星业务的投资量，未来盈利是否值得投资等，管理最好采用智囊或项目组织等形式。
　　(三)第三区域——低增长——强竞争地位的“现金牛”业务;
　　特征：处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利、盈利率高、本身不需要投资，仅能提供大量资金，对这类业务中销售增长率仍有所增长的产品，进一步市场细分，维持增长，管理适用于事业部，最好是市场营销型人物。
　　(四)第四区域——低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务;
　　特征：它处于结合的市场当中，竞争激烈，可获利润低，不能成为资金来源，应采用收缩、撤退、转移战略、减少批量或对销售增长率及市场占有率超低的产品立即淘汰，最好与其它事业部合并。
　　五 传统波士顿矩阵模型中国变化过渡版;
　　一种根据市场份额，盈利水平以及成长潜力分析公司现行经营活动的方式。
　　(一)第一区域——高增长——强竞争地位的“明星群”业务;
　　高

I 明星群业务	II 复杂问题业务
III 现金熊业务	IV 病狗业务

　　低
　　高 图2
　　相对市场占有率 低
　　特征：迅速增长的市场，很大的市场份额，新的客户源明显，已有很大投资，故而有可能太肥而转变为扩张的“现金熊”业务，因为，在外部性市场份额比率中，有着同样扩展项的其它竞争者明星存在。对于这类处境的业务采用的发展战略，是全面均衡内涵性品质竞争策略，增长后势生命力，在整合有效多元化项业务时，不再盲目扩大低端值投资规模，而是以精元化长远利益为目标，明星群业务的管理与组织最好采用特混事业部，由对战略与财会管理规划专长和经营信息方面很内行的人负责。
　　(二)第二区域——高增长——低竞争地位的“复杂问题”业务;
　　特征：处在较差的现金流状态，所在产业的市场增长率较高，需要大理投资支持其生产经营活动，但相对份额较低，同时缺乏战略发展规划，即便是进入了新的市场，也因高成本结构制约着，能够产生的利润资金较少，需要进一步作投资与盈利潜力的均衡分析，必须把握未来盈利趋势中，能否转变为“明星群”业务的投资增长点质量性，它的管理最好采用财务战略智囊或项目组织混合形式。
　　(三)第三区域——低增长——强竞争地位的“现金熊”业务;
　　特征：处在成熟的但又受产业发展环境影响的低速增长市场中，市场地位比较有利，有较稳定的客户源，但是，仍是以多元化经营方针下的专业化，仍以规模量扩展业务为依托的较高收入率增长，却在因各种高成本而侵蚀收益，出现盈利率偏熊大趋势，因为，只有在规模收入超大时才能保持现金牛，对这类业务中销售增长率仍有所增长的产品，应进一步市场细分，开拓新的增长领域，并创新产品，尤其应把握并适应终端客户需求变化，维持后续增长潜力，它的管理最好采用混合事业部，最好是战略研发设计型与财务谋划经营型的人物来负责。
　　(四)第四区域——低增长——弱市场竞争地位的“病狗”业务;
　　特征：它处于结合的市场当中，竞争激烈，可获利润低，不能成为资金来源，缺乏明确及内涵品质的差异化发展战略规划;市场目标细分定位要么单一，要么散乱;迷恋于低端值规模扩张经营活动。
　　应采用收缩、撤退、转移战略、减少批量或对销售增长率及市场占有率超低的产品立即淘汰，最好与其它事业部合并。
　　六 财务盈利增长矩阵模型中国变化版;
　　从战略财务管理大视野，融合价值链分析，对企业以盈利增减状态的以不同客户需求水平为主线的赢利增长模式，纵深看待内涵式盈利成长潜力的公司活动方式，尤其适用于企业在本企或国外重组与并购业务中，发生的各种特混整合要素项的成本分析。
　　(一)第一区域——高增长高盈利业务——高盈利客户的“明星群”业务;
　　优势特征：迅速增长的市场，很大的市场份额。(A)产业及行业发展环境良好;(B)市场细分定位具有独到特色;(C)增长明显，无需再加大投资;(D)拥有一大批高盈利客户群;(E)专有客户满意度高;(F)商业盈利模式适合发展需要。
　　劣势特征：因重组或并购扩张规模。(A)组织结构管理职能效率低;(B)业务目标结构肿大;(C)外部明星群业务优势也很强大;(D)若以竞争环境被挤占的份额市场，被迫转为高成本现金熊业务;(E)多元化业务有待再发展整合取舍。
　　(二)第二区域——高增长中盈利业务——中盈利客户的“复杂问题”业务;
　　优势特征：所在产业及行业的市场增长中较高，有较强的市场发展份额潜力。(A)产业及行业发展环境较好;(B)产品与市场需求目标定位针对性较准确;(C)多元化经营兼备能抓住规模扩展机会;(D)拥有一批专业需求客户群;(E)营促销活动有较好收益效果。
　　劣势特征：同样处在外部明星群业务优势环境中。(A)市场份额被无情挤占;(B)缺乏各类战略与财务发展规划;(C)市场细分目标不太精准，定位模糊;(D)进入新的市场，因高成本结构，现金流差，利润较薄;(E)多元化业务结构内涵粗糙，经营负担增加。
　　(三)第三区域——中增长高盈利——高盈利客户的“现金熊”业务;
　　优势特征：它们处在成熟中的中高速增长的市场中，有很强的引领市场份额实力。(A)产业及行业发展成长环境良好;(B)有很明确对路的战略定位规划和目标客户群细分;(C)高效的商业赢利模式;(D)拥有较大一批高盈利客户群。
　　劣势特征：它们处在外部明星群和现金熊两类业务的竞争环境中。(A)市场份额被挤占;(B)因重组或并购业务仍停至于规模性投资性经营成长;(C)各种高成本结构项，使收入中利润增长缓慢，转为现金熊;(D)差异化竞争战略迫于低值粗糙阶段;(E)迷恋于促营销商业赢利模式的增长方式;(F)现有多元化内涵品质增长增创值度不高。
　　(四)第四区域——低增长低盈利——低盈利客户的“病狗”业务;
　　优势特征：它们处在被动增长的市场需求状态中，竞争激烈。(A)产品或服务项缺乏很强的增购魅力，但能以低价位吸引客户;(B)产业及行业发展成长环境一般;(C)具有自身低端需求客户群的目标定位;(D)战略发展规划有一定的务实针对特色。
　　劣势特征：它们处在各种各样激烈竞争中，市场份额偏低。(A)缺乏明确及内涵品质的差异化发展战略规划;(B)市场目标细分定位要么单一，要么散乱;(C)迷恋于低端值规模扩张经营活动。
　　七 软价值链品质矩阵模型;
　　从财会管理理念和管理会计品值绩效战略大视野，融合价值链分析，对企业各类别本利值不同的软硬资产，以及增长动力模式和盈利水平混整合分析公司活动的方法，其中，软硬资产包括固定资产、流动资产、物态资产、无形资产、次无形资产。
　　传统价值链分析的不足，以供应链和物流为创造实体各端价值属性的成本控制增值理念和竞争思维方式，以及由此涉及的制造标准，并不自动具有创值特性竞争稀缺品质特性。
　　现代成本先值观中，稀缺品质特性竞争优势：关键在于有形硬资产中谋求创造软品质资产价值。在采购定制品中，可以含有极大增创值稀缺品质特性要素，即高低值不等的无形资产软要素在其中，其它资产同样如此。而不单纯指技术工艺制造水平与标准，它们的来源构成，可以是重组、兼并、重组等多种形态不同的途径达到。
　　现行单纯以收入为导向的不足;以达到售销收入目标为核心，企业主导资源配置为其展开。它适合：以快速成长为目标的企业，因为，它所处的背景是追求最大销售收入的市场占有率。再者是处于市场增长期的企业，产品被市场接受，不断拓展新的市场，增加销售收入中的利润率。产品内在价值高且具有潜在竞争力，它虽处于新的成长期，但是，需要以扩大和增强销售收入中的利润率，提升产品外在品牌知名度;不太适合产品内在品值不稳定试行开发期或已衰落期的产品，可能会盲目造成过度开发成本过高;会以收入忽略成本的降低，反不利利润值的提高;可能会出现过度赊销，增加坏账。
　　因为，以往及现行经营策略，说到底过于面对所谓的实际情况，反被实际所迷惑，反被牵着鼻子走了。反而压制与掩埋了更具创新精神的价值经营思维。所谓的经营策略，主要着眼于现时市场供需关系和量化增长和销售收入趋势。或因区域消费差别形成的谋略化经营布局。极易以偏概全，而且无暇思考更深层的消费份额细项，显示的更有用的潜在供需特性特点。
　　现行单方面以低成本领先为导向的缺陷;以控制成本费用为中心，在保障一定收入的基础上，努力使成本费用降低到最低水平。已有很强的片面狭隘性;它或许仅合适：产品处于市场成熟期的企业，这一阶段，市场增长速度均衡，或是增长中利润率提升不明显，此时，控制成本费用，关乎到企业经济效益的质量。大型生产型企业集团，有利于促使企业采用降低成本的各种方法，提升收益;或利于采用低成本但低值性的扩张战略;会因成本控制而忽略研发设计的投入，转而忽略产品质量的投入性提升。
　　现代成本先值调节与改进方案;(A)与成本先值战略协调，所涉项目伸缩适度，有的放矢。(b)单列纵深细调成本，业务结构项与规模量额与客户需求值相关协调。(C)制造产出值与采购品值选项与市场适销规模相关协调。(d)研发设计方案可选值与满足需求值与预期成本收益性相关协调。(e)固定资产值与购选品种与生产经营项目值与可预期成本收益值相关协调。(F)融投资性经营值与可预期盈利规模值相关协调。
　　(一)第一区域——高增长高品质源——高盈利强驱动要素的“明星群”项;
　　优势特性：它们处在较为迅速增长的市场，较大的市场份额。(A)产业发展环境良好;(B)有很明确的产
　　品市场细分定位;(C)发展和盈利能力规划善于服务于企业核心业务;(D)善于消化并提升无形资产创值
　　品质;(E)产品资产中富含高新技术工艺特性值;(F)固定资产的产出效力匹配高品质标准;(G)采购定
　　制品中具有优良稀缺品质特性要素。
　　劣势特性：它们处在外部同类明星群项竞争环境中，市场份额被挤占。(A)差异化战略低值泛化;(B)市场细分目标老套化，欠缺非传统战略创新;(C)明星群项中有更强优势;(D)痴迷规模扩张，资产成本虚高，利薄，被迫转为“现金熊”;(E)种子业务可预期前景值不明确。
　　(二)第二区域——高增长中品质源——中盈利弱推动要素的“复杂问题”项;
　　优势特性：它们处在行业性的市场增长率较高的竞争环境中，有较大的市场占有额前景。(A)产业发展环
　　境良好;(B)产品定位与市场目标细分较准;(C)发展和盈利能力规划有针对性管理当前盈利大的客户;(D)固定资产的产效值利用率较高;(E)采购品按现有标准合格到位;(F)无形资产现有值利用较好。
　　劣势特征：它所处在外部同类明显群项的竞争环境中，市场份额被挤占(A)差异化具备低值粗糙;(B)
　　市场细分目标单位一;(C)固定资产新购置创新度低;(D)采购品受现有标准制约;(E)无形资产创新特
　　性不足;(F)产品多元化结构平庸低值。
　　(三)第三区域——中增长高品质源——高盈利强发动要素的“现金熊”项;
　　优势特征：它们处在成熟的中高速增长的市场中，有很强的市场占有额实力;(A)产业及行业发展成长环
　　境良好;(B)有很明确对路的产品市场细分目标定位;(C)发展及盈利能力规划，善于服务于企业核心及
　　新兴业务;(D)关注无形资产缺稀品质特性开发;(E)采购品中具有优良的增创值稀缺品质特性要素。
　　劣势特征：它们处在外部同类“明星群”项和“现金熊”项双重竞争环境中，市场份额被挤占;(A)差异
　　化战略缺少精元项品质内涵;(B)市场细分目标过多杂乱;(C)迷恋营促销投入的规模量增长;(D)各类
　　高成本项造成“现金熊”;(E)采购品中选项值创值性低。
　　(四)第四区域——低增长低品质源——低盈利弱带动要素的“病狗”项;
　　优势特征：它们处在被动增长的市场要求状态中，竞争激烈，产品或服务缺乏很强的增购魅力，可获利润
　　低;(A)产业及行业发展成长环境较好;(B)有明确的低端使用消费需求客户;(C)发展及盈利能力仅专
　　注于核心低值业务;(D)采购品符合现有制造标准。
　　劣势特征：它们处在各种各样激烈的竞争环境中，市场份额偏低;(A)无明确的高端值差异化发展战略规划;(B)市场细分目标单一或过多过乱;(C)迷恋于低价位的营促销活动增量;(D)采购品仅着眼于成本竞争力项;(E)固定资产新购置值度受限于现有标准。
　　参考文献
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