有些企业，财务部门被称为“衙门”，财务人员被称为“财神爷”，虽然是有调侃的成分，但确实反映了一些企业的现实情况，财务和业务似乎成了天然的一对矛盾，那么如何才能够实现企业的财务和业务的协调发展，业财融合，实现业务财务一体化，共同为企业创造价值，个人认为有如下几点。
1、明确共同的目标革命工作，分工不同
财务部门和业务部门虽然职能划分不同，但是两个部门共同的目标就是为企业创造价值，只有明确了这一点，才有沟通的基础。这也要求财务部门在和业务部门沟通的过程当中，注意方式方法，不要让业务部门觉得财务在处处为难他们，而是要让业务部门觉得财务是来帮他们解决问题的，在合规合法的情况下，财务部门可以适当考虑弹性，达成共识，最终协同为企业创造价值。
2、财务部门要成为懂基本业务的部门
很多科班出身的财务人员，在学校学的基本上是财务会计知识，工作后才接触到企业的业务知识。有些公司的的财务部门和业务部门的界限太明显，财务是财务，业务是业务，财务人员拿着专业术语和业务部门沟通，基本上是对牛弹琴，互不对眼。我们试着问回答：公司的前5大客户是谁？公司的竞争者是谁？我们的产品或服务有什么优势？所处的行业未来发展有什么挑战？如何上述问题回答不出来，基本上就是纯粹的记账型财务，这种纯记账型的财务，按照会计准则的规定记账就可以了，毫无价值可言。套用时下的网络用语，“你记与不记，资产就在那里，你算与不算，利润就在那里，你报与不好，现金就在那里”，确实财务部应该反思，我们为企业创造了多少价值，如果仅仅依据会计法规记账，那么计算机完全可以替代。
另外，财务部门在在制定企业的内控流程的时候，常常把合规放在了首位而忘记了其他目标，须不知，我们制定流程制度的核心是提高企业的运行效率从而服从企业的战略目标，合规只是顺带的初级目标。保证流程运行顺畅的时候，也要经常检查流程设置为什么要这样设，那样设行不行，这样设有什么好处，那样设有什么坏处，当外部环境发生了变化，我们要随着业务的发展来修改我们的流程制度，而不是一成不变僵化执行，关于流程制度执行这一类型也成为财务部门和业务部门的矛盾的集中爆发点。
因此，财务部门要时刻审视制度和流程，不应为了制度而制度，为了流程而流程。要真正实现业财融合，我觉得财务部门在做好传统记账核算、监督的基础上，主动参与到管理当中去，应该做到如下几点：在日常工作当中，要深入业务，和业务人员共同参与业务经营，对产品或市场提出基于财务角度的专业意见，对所负责的产品或价值链环节深入了解，参与业务单位预算及考核评价工作，并能够站在业务单位的立场思考问题，及时反馈流程执行末端的情况及问题给上层决策机构；通过提供数据分析，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好 ;通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中 ;通过标杆管理，帮助企业取长补短。
3、培养业务部门的财务思维
财务部门在懂得基本业务的同时，我们也要培养业务部门的财务思维，尤其是中层管理人员的财务意识和知识。流程制度制定后，财务要成为培训师，要负责把流程制度一级一级的传递下去。业务人员同样也不需要成为财务专家，但需要有财务意识。有些时候，财务人员用专业术语和业务人员沟通，业务人员觉得财务知识非常专业难懂，于是也就懒得去了解了。财务人员应该用通熟易懂的语言，把财务思维、知识传递给大家，举个例子：销售部门 80万的商品按照100万的价格卖掉，我们赚了多少钱 ?一般人都认为赚了20万，并按照20万进行业绩提成，但财务思维是，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本。我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间价值等概念，你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了。现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是你一说利息大家就都明白了，销售完成后，如果应收款长期不回来就相当于占用了公司的资金，提成时自然要考虑到核减这块成本，这样，业务懂了后，就会触动他的利益，必然加快应收账款的回收。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求我们要不断提升我们的沟通能力。
总之，要解决财务部门和业务部门矛盾，就是要把两个部门捻成一股绳的过程，围绕着企业创造价值的目标 ——“不忘初心，方得始终”。
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