作者：王紫剑

    不管是网红式新兴品牌，还是区域性发展品牌；不管是经受市场考验的成熟品牌，还是拥有岁月沉淀的老字号， 面对品牌力竞争时代的来临，既有“弯道超车”的可能，也有“弯道翻车”的可能，关键就在于是否能应对品牌力竞争时代的系列变化。
 
　　品牌化、集团化、数字化、情感化，将成为品牌力竞争时代的主旋律。不是单纯的传统品牌优化升级（产品、环境、服务– 三板斧）就可以“顺势而为，乘势而上”的。　
 
　　参照日化、快消品、体育零售的行业变革之路，探究宝洁 “品牌驱动生意”管理模式下的品牌力塑造之秘技，提出餐企打造品牌力的五个关键点。
 
　　关键点一：核心价值是灵魂 – 有差异的“独有符号”
 
　　打造品牌力最核心的就是要找到品牌的核心价值，这也是一个品牌的“灵魂“，也是目前餐企最为”欠缺“的。
 
　　品牌核心价值是在消费者脑中所形成的有差异化的“独有符号”。
 
　　比如：奔驰的”舒适“、宝马的”驾驶乐趣“、沃尔沃的”安全“……，耐克的“激励”、迪斯尼的“梦幻乐趣“…… 无论是产品、商圈选择、消费环境、服务模式、传播、营销From EMKT.com.cn等，都紧紧围绕这一核心价值展开，让消费者能够感知的到，久而久之，就形成了这样的有差异化的”独有符号“。
 
　　再举一个比较有意思的例子：中国古代的帝王，去世后，就会追封一个”谥号“：汉武帝、周文王……，”文“或”武“就是帝王作为品牌的核心价值，后人是根据帝王在世的治国理政表现所总结提炼的，这也是帝王作为品牌在百姓脑中所形成的”独有符号“。
 
　　我并不否认餐企要“大开口”，做男女老少皆宜的生意，但对于品牌核心价值的挖掘，要先想清楚，想明白核心目标客群，然后洞察其内在需求，从而找到品牌的核心价值。中老年人照样买耐克，但耐克的核心目标客群和“激励”的核心价值并不是针对中老年人，星巴克的核心目标客群是白领，但学生等照样消费。
 
　　举个例子：如果核心目标客群是商旅人群，那么“便捷”、“品质“似乎可以成为核心价值；如果核心目标客群是学生群体，那么”性价比“、”变幻“似乎可以成为核心价值……
 
　　关键点二：洞察才有好方向 – 有记忆点的“故事产品”
 
　　相当数量餐企的产品源于两个维度：老板喜欢的或市场畅销的。老板喜欢的，生命周期往往不长（不要问为什么）；市场畅销的，快速就被跟随模仿，一窝蜂跟进，瞬间饱和同质化。想想火锅、小龙虾、烤鱼……，都属于这种“现象级”。
 
　　事实上，现有产品升级也好，研发新品也罢，都要源于对顾客需求的洞察，做到“人无我有，人有我优”，打造有记忆点的“故事产品”，方可与市场俱进，利于不败之地。
 
　　前几天看到一篇关于“蜀大侠“火锅的文章，再回想起在上海亲身体验过的这个被称为”2018魔都网红店“的蜀大侠，其成功的关键之一就是洞察出的好方向，产出了有记忆点的产品，从而，在火锅品类的竞争中脱颖而出。浓郁武侠风的就餐环境；花千骨、太极双滑、大侠上上签、雪山匣宝等充满武侠感的命名、摆盘……，这就是当下年轻人所追求：不仅好吃，还要好玩。
 
　　再想想创意融合菜、新川菜……，锅包肉作为东北一道菜，自立门户；烤鸡爪、烤猪蹄可以成为shopping mall的一道“风景线“…… 真材实料，产品品质，营养健康等固然重要，但这是基础，更需要将好吃的产品，讲出好玩或有情感共鸣的故事，也就是能够打动消费者的利益点。
 
　　洞察吧，会发现市场会越来越“疯狂“，因为顾客使之“疯狂”。传统餐饮的底蕴要传承，但更要拥抱“疯狂”的变化。
 
　　关键点三： 脑海比眼球更重要 – 保持在顾客脑海中的鲜活
 
　　在这里，先提一个名词“品牌份额（占有率）”：它是由脑海份额*眼球份额*口碑份额所构成。也就是顾客每当被“触及”到，首先要在脑海中想到你，然后知道去哪里能够找到你，继而，再推荐给周边的人，去尝试你。如果无法占据顾客的脑海，后两者就无从谈起。举个例子，当三五好友想去“小聚”，如果提议中没有你，即使你的门店就开在他们身边，也未必会选择你。　　
 
　　品牌力竞争时代，消费者的选择越来越多，有着更高的要求，不仅要占据顾客的脑海，还要在顾客脑海中持续保持鲜活，不被忘却和抛弃，
 
　　去看快消品、日化、体育零售等行业，就不难发现，即便已经是老百姓耳熟能详的品牌，也始终保持一定的“市场声量”，目的就是持续保持在消费者脑海中的“鲜活”。
 
　　餐企怎么办？就是要保持持续活跃。以有差异的“独有符号”和有记忆点的“故事产品”为前提，时不时推点新产品或老产品玩点新花样；几乎不断档的有新意的营销活动；在微信、微博、抖音等流量媒体上冒冒泡；搞一搞第三方异业合作 …… 借势、引势也好，造势也罢，没事，也要搞点事儿！
 
　　正如李荣浩《模特》的歌词： “至少证明我们还活着”。
 
　　关键点四： 资源整合是王道 – 从运营餐厅到运营消费者
 
　　品牌力竞争时代，已经不是单纯地靠“单兵种“作战，无论是餐企的多品牌协同作战，还是不同时段的流量互转，抑或是堂食、外卖、新零售的整合……，餐企打造品牌力，需要具备”多兵种“协同作战能力。
 
　　在《解密餐企流量变现》一文中提到，餐企最宝贵且独有的资源就是流量，堂食的（不同时段）、外卖的（不同平台）、靠客流换取的（银行等）、靠会员囤积的（自媒体/微商城）……，餐企并不像快消品、日化、体育零售行业，动辄千万级的市场费用，为此，就更需要通过一系列方法和手段，将资源整合玩转起来的。
 
　　谁说吃午餐或晚餐不能发早餐的券？星巴克咖啡已经做到了；谁说外卖不能发堂食的券，为堂食引流？李先生牛肉面做到了；谁说与银行等平台的异业合作只是拿到补贴，不能形成事件营销？呷哺呷哺做到了；堂食/外卖/传播等流量的储存-变现，西贝也基本实现了……
 
　　当然，资源整合不仅是“练术“，更是 “布道“，对于拥有源源不断，生生不息的客流的餐饮行业，这是一个非常值得深度探讨的话题，也将有很长的一段路要走。
 
　　至今，餐饮行业还尚未出现中餐与西餐，正餐与快餐，火锅与烘培之间的多品牌跨品类的资源整合；也尚未真正意义上出现像快消品行业、集品牌传播、产品上市、营销活动、平台推广于一体的整合营销传播的事件……
 
　　2018年双11，李先生牛肉面以”陪伴国人40年“为主题，推出基于品牌VI色（红色和黑色）的红黑卡（次卡），联合支付宝口碑、美团点评、招商银行、终端门店，在天猫双11十周年期间，一边借势，一边造势，上演了一场“拉新、复购、关联消费”的整合营销传播事件，但由于缺乏“新产品上市“的资源整合，并不完美。
 
　　为此，打造品牌力，就是要把手里的资源整合起来，基于对消费者的心理、行为、喜好的洞察，把消费者运营好，除了来餐厅或点外卖的消费者、还有没来的、想来的、来了却不再来的…… 都要运营好（这跟餐企的餐厅运营不是一回事，不是要抢运营部门的活），让消费者“流量”转起来且努力实现在自己的圈圈里面转（类似时下流行的“私域流量部署”）
 
　　关键点五： 团队转型是必要 – 从总后勤到总参谋
 
　　担负打造品牌力的，通常是市场（品牌）部（每个餐企的称呼不一样）。但大多数餐企都将市场（品牌）部当作一个支持性部门，做做物料设计、想想营销活动、跟平台谈谈合作、自媒体发发文、拍个小片发一发……，稍微好一些的餐企，会让市场（品牌）团队介入产品研发、统管外卖业务、参与开发选址……。整体而言，大多数餐企的市场（品牌）团队扮演的是“总后勤部“的角色。
 
　　品牌力竞争时代，餐企市场（品牌）团队所需要承担的责任比以往更大，更重。也正是如此，市场（品牌）团队的角色必须转型 – 从总后勤变为总参谋。
 
　　那么，就需要具备三大核心技能：
 
　　A、 市场情报获取。市场（品牌）团队是市场情报（行业政策/消费者/竞争对手）获取
 
　　的一线部门。要全面且及时掌握上述情报，以便快速反应，调整战术，必要时，发起相关部门，调整策略。在快消品、日化、体育零售等行业，有的企业会专门设置市场调研部门，也有的企业会放在战略发展部门。但不管怎样，市场（品牌）团队也必须具备市场情报获取的职能。
 
　　B、 品牌驱动生意。这是“品牌经理人“的品类管理制的鼻祖”宝洁“所提出的品牌运营管
 
　　理的思路。中国大多数行业都或早或晚的进入品牌力竞争时代（品牌驱动时代），用品牌却动生意的根本就是要洞察消费者，运营消费者，以品牌力赚消费者的钱。近期，UBER、麦当劳、可口可乐等，纷纷取消CMO（首席市场部官），替代的是CGO（首席增长官），其背后的根本就是“品牌驱动生意”，也就是所谓“品效合一”。2009年-2012年，中国体育零售行业的品牌变革期，李宁、安踏、特步等本土体育品牌，就将原市场（支持）部门调整为品牌（品类）部门，职能合并，番号取缔，也是此意。品牌驱动，思考生意的逻辑模型变了（在在上篇《品牌驱动时代，餐厅卖“菜”不再是重点了》有提及。
 
　　C、投入产出比最大化。市场（品牌）绝不是一个花钱的部门，而是“用钱生钱”或“用资源（流量）生钱”的部门，不是不花钱，而是花钱后，要赚更多的钱，有的时候是短期赚快钱，有的时候是长期赚大钱……，总之，市场（品牌）要追求的是投入产出比最大化。
 
　　餐企打造品牌力才刚刚开始，找到适合企业自身发展的品牌力模型，擅用流量，这将是决胜餐饮行业品牌力竞争时代的“王器”。
 
　　不要去看全聚德等老字号的经营业绩亏损，无形的品牌资产，是我们无法看到的。正如可口可乐之父“坎德勒”曾说过：即使有一天，所有工厂都倒闭，第二天，仍可以重生。这就是品牌力的魅力，可以让企业长生不死。