渠道拓展专家黄诚浅析新品如何以战养战启动全国市场
导语：众所周知，新项目、新品牌启动，难度很大，而快消品食品饮品等很多产品启动全国市场更是难上加难，琳琅满目不断涌现出来的新营销模式，需要借力打力方能四两拨千斤，如何整合别人的资源，充分其发挥和调动积极性，方能“坐享其成”，实现真正的以战养战。从而把风险降到最低、成功率做到最高。
黄诚老师针对几个快速消费品、食品行业的销售模式及优缺点进行梳理：
快消品《食品+饮品》行业销售渠道模式
    世界《食品+饮品》行业中最成功的可口可乐通过对直销体系的系统控制，带动了整个市场销售的规范运作，从而实现了久盛不衰的销售业绩，神话般地成为百年不败的典范。
    国内《食品+饮品》行业的娃哈哈通过对渠道网络系统的有效运作，形成了遍及全国省地市城乡的快捷高效的销售格局，从而达到了惊人的销售增长，奇迹般地成为平地而起的巨龙。
  采取何种模式进行市场销售格局设置，是关系到一个企业生存和发展的核心问题。
  中国历经十几年市场经济近乎残酷的洗礼，又受到了外资企业经营方式的强烈冲击，正处于探索学步转向逐步成熟的过渡期，我们必须尽快成熟起来，否则将无法在更激烈的竞争中（中国入WTO后）生存和发展。
  目前中国《食品+饮品》行业的市场网络和销售渠道模式，可以说是五花八门，百花齐放。各企业都根据自己的特点以不同的方式进入市场，其结果是：新招叠出，竞争无序，失败的多，成功的少。正如卢泰宏教授所说：“通路是目前市场中最混乱的一块，是变数最多的一块，同时也是决定竞争胜败的最主要的一块。”
  就国内现有较成功的渠道设置作一些分析，供大家参考。
第一种模式：厂家直销
   以可口可乐和三株公司为代表。 经销商转变成为配送商，也要靠此类经销商。
   直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。
   优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。
   缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大，初期投入非常大，回报较慢，品牌宣传力度要大不然没人愿意接受做配送。
第二种模式：经销、分销网络销售（快消品行业案例，海新集团泡吧采取 大经销商模式，全国总共大区、省区、区域经理几十号人，完成10亿的销售额，公司并成功上市。公司营销中心在厦门观音山，此类案例不胜枚举，如重庆有友一百号人走大经销商模式年销售额近30亿元……）
   以娃哈哈、达利、银鹭、雅客、海新泡吧、盼盼、统一和康师傅等为代表。
  网络销售适用于大众产品，适用于各类巨型、大型规模化中心城市、农村和中小城市市场。
  优点：启动资金少，投入低，市场费用控制逐步投放市场的铺市、分销、动销及品牌推广等，可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所，整合经销商的全部资源为自己所用。
  缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货（经销商之间的恶性竞争，初期品牌小没人会去冲货，但后期品牌起来后要注意管控），在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。
第三种模式：平台式销售（经销商+厂家设分公司与办事处覆盖终端接单给到经销商，帮助经销商开终端网点；适合于企业逐步做大后，经销商不听话，掌控终端，随时可以换掉不听话的经销商，换成更愿意投更多钱更多人更多力的经销商合作。）
   以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。 （丹夫华夫饼，两百多号人现实现销售额3个多亿，终端协助经销商掌控，逐步也有更多机会，但初期投入较高；与海新泡吧为同一个公司同一个老板，但采取的模式不一样，初期投入费用比海新泡吧高不少）
   平台式销售适用于密集形消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。
   如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设置80家左右经销商，可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500家店，送货上门，可以做到真正意义上的深度分销。
  优点：责任区域明确而严格；服务半径小（3～5公里）；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。
  缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。
第四种模式：农贸批发市场向周边自然辐射的模式（适合于无品牌裸价底价抛货销售）
   农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在部分地区如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。
  优点：无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配货方便；辐射力强。
  缺点：以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。
说白了，还是靠经销商，贵司初期需要的是第二种经销商模式，用少量的投入博取经销商最大化的各方面资源，一起做大市场，同时在贵司逐步壮大的同时，部分市场逐步配合经销商进行团队组建掌控终端，往第三种模式结合，最终形成自有完善的经销合作模式。
（靠的都是经销商，①只是经销商的职能有没有被削弱成 配送商，厂家自己在全国各地设分公司办事处，养一大帮销售、市场等团队，进行深度分销，厂家自己掌握终端客户资料，然后接到终端订单再派给经销商配送，这类模式叫经销商101模式，可口可乐等少量非常有资金和品牌等各方面实力的企业在运作；②充分发挥经销商的各方面资源优势：本地优势、人脉、客户网络、车辆、人员、资金等，合理的通路价格体系和利润支持，谁都有钱赚，厂家做好生产和属于自己的品牌建设等工作即可，如娃哈哈、达利、银鹭、盼盼、雅客、回头客铜锣烧、海新泡吧、丹夫华夫饼、港荣蒸蛋糕、三辉麦风……   大多数企业都是以此模式，启动资金少，成本低，又能很迅速启动，快消品大企业更多都是如此）
  只要理清销售渠道的基本模式，再根据企业的自身条件、区域市场特点和竞争对手的情况进行科学分析，并不能选定一种行之有效的销售模式。
   根据以上四种基本模式，可因地制宜变化出以下四种主要的复合型模式。 （参考，以后贵司做大的时候来针对旗下不同品牌进行精耕和组合）
经销、分销网络 十 平台的复合模式
   前提是：经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全。平时以经销、分销网络运作为主，经销商以正常的吞吐量和正常的价格供货，并按公司政策指导二批商进行正常的市场运作。但在特殊情况下，如阻止竞争对手给二批优惠送货时，必须及时有力地采取零售点封杀，由经销商直接面向终端且供足货，让其无余力再从其他二批商处进竞品。
直销 十经销、分销网络的复合模式
   以直销著称的可口可乐，为了弥补农村市场和自己无力直接送达的零售店，就在各地区或农贸批发市场设置为数不多的经销商，通过经销商的网络，努力做到拾漏补遗。这两种模式的结合使用，使可口可乐的销售策略更加本地化，如虎添翼。
农贸批发市场 十 平台式销售或经销、分销网络销售的复合模式
   农贸市场的批发商要想改变日益丧失的优势，惟一的出路是进行职能创新，改“坐商”为“做商”，尽快提高服务意识，加强送货功能具备铺货能力，越过二批直接向终端零售店供货、为消费者服务。另外，农贸市场的批发商可选择区域，选择常来进货的二批商与其建立长期、稳定的供销关系，形成自己的销售网络，将辐射优势与网络销售、平台式的深度分销优势相结合。
经销、分销网络销售 十 直销的复合模式
   在现代渠道迅猛发展的今天，可以通过专业的KA现代渠道经销商分销到KA系统。也可以辅以一定的直销力量，由厂家直接做大型超市和经销商难以涉及的特殊终端(费用高，KA执行团队要专业，但服务和促销动销等，可以很到位），既可直控重点，又能拾漏补遗，还可对整个市场起到控制、调整的作用。这种模式不失为一种两手硬的好方法。
  以上简要介绍了四种基本模式和四种复合模式，其实根据市场竞争的需要，还可因地制宜地变化出一些新的实用模式，但万变不离其宗，只是名称不同或复合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。
  让我们纵向回顾和展望一下，中国《食品+饮品》行业市场网络和销售渠道模式的过去和未来，将有助于我们加深对渠道模式的完整概念。
   新中国建国初期，销售物流模式是供不应求的计划经济的供给制，直到20世纪80年代中期开始实行双轨制，才逐步形成了较规范的传统批发体系。工厂的商品除了国家计划部分之外，主要通过国营大批发站进行销售：一级批发站（省级糖烟酒公司）将产品计划调拨或授权给二级批发站（地市级糖烟酒公司），再逐级往下调拨给三级（县级糖烟酒公司）、四级批发站（乡、镇级供销社），由三、四级批发站将商品批发给零售商。每级批发价到零售价都有明确规定的价差，这就使商品层次分明、有条有理的在规定的渠道内流通。
  到了20世纪90年代初，富有生机的农贸批发市场开始兴起，它的灵活经营、自由流通、薄利多销、辐射力强等优势抢占了上风，缺乏生机的金字塔型的传统销售渠道受到了彻底冲击。1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄地在中国兴起，虽然没有轰轰烈烈，但是众多企业已深深地卷了进去，而且对中国的市场产生了深远的影响：深度分销、直销，经销、分销网络销售等模式日见成熟，农贸批发市场辐射性的自由贸易模式又受到了冲击。目前中国的现况正如笔者前面谈到的，属于销售模式百花齐放的“春秋战国”。
  我们既要看到明天，更要把握好今天。正确地选择企业销售的渠道模式，构筑一个高效、稳固的市场网络和销售渠道是企业生存和发展之根本所在。
 以上，靠的都是经销商，只是把经销商的职能削弱还是没削弱，其资源的充分整合和调动与否，急速压榨其通路利润或足够灵活给到经销商来积极运作市场等等，什么都是自己垫自己掏风险全部自己担的生意太难，……  经销商就是企业合伙人，一定要充分利用起来。
终端客户千变万化，交由合适的相应经销商来运作，企业初期切勿把终端客户直营当做自己的出路；战略格局需提升，切勿让局部的几个终端客户起到误导和蒙蔽，不可能因为几个终端好坏而直接判断经销商模式是有问题的，看看市场面真正实现品牌实现市场销售巨大的企业，哪个不是经销商模式？值得思考。
黄诚老师认为初期启动选择以战养战（现金流的）经销商模式，用别人的钱，一起做市场；共赢的模式，才能一起走得长远，其实还是不错的选择。好的项目操盘手，通过初期战略规划与定位，进行合理优化与架构，精准策略并进行具备互联网思维调性的（利于与消费者互动）的产品设计（含包装与核心诉求、卖点），打造差异化与核心竞争力，并通过互联网推广（新闻报道、事件营销等）初期酝酿速造品牌，借助糖酒会（春季、秋季）并组织通过全国强势有资源的省经理资源及经销商网络资源，即能较少费用并非常迅速启动全国市场，有机会创造速成品牌奇迹；操作要点在于产品、价格、渠道、促销之4P策略与顾客、成本、方便、沟通之4C策略皆需具备互联网思维。