来源：乔诺之声

编者按：

北京时间2月24日晚间，在华为粉的一片期待中，华为发布会在巴塞罗那盛大召开。这场终端产品与战略线上发布会是华为在2020年开年来的第一场重磅发布会。会上，华为折叠屏手机Mate Xs、MatePad Pro 5G、MateBook X Pro等硬核代表作大放异彩，再次刷新了”移联网“时代大众对华为手机的想象。

发布会现场，华为消费者业务CEO余承东低调地晒了一组数据：2019年华为智能手机发货量超过2. 4 亿台，同比增长16.8%，市场份额居全球第二；营收达 8500 亿，同比增长18%。截至 2020 年1月底，华为5G旗舰智能手机全球出货量达到 1000 万部。

当然，除了硬核产品亮相和晒成绩单，华为此次发布会还有另一个特殊的意义：面对世界对中国经济可能会受到疫情重创的众多猜想和担忧，华为用一场漂亮且彰显实力的发布会告诉全世界“中国企业的力量！”

今天这篇文章，就为大家详解一下，华为是怎么一步步从危机中渡过的。

2020年初，一场突如其来的新冠肺炎疫情危机，不仅使得全国人民顿时陷入举国抗疫、交通管制、人员隔离的困境，更是让所有企业面临越来越大的压力：不能正常开工、经营业务受阻、供应链断裂，毫无预兆地将众多企业推向了生死边缘。

如何让企业能够在危机中生存下来，正是危机管理需要解决的问题。

所谓危机，是一种使企业遭受严重损失、或面临严重损失威胁的突发事件；也有人认为，危机的内涵就是“危险与机遇”，是企业命运转机与恶化的分水岭。
 
危机管理，则是为了对应突发的危机事件，尽量降低损失而建立的防范、处理机制和措施，包括危机爆发前的预防管理、危机爆发后的应急与恢复管理。

1987年成立的华为，是一家无资本、无背景、无技术、无人才的私营企业，经过三十多年的不懈努力、历经多轮危机，终于成长为世界级的领先企业，特别是2019年在遭遇美国实体清单危机的情况下，依然保持了销售额增长18%的良好发展势头。

华为成长发展过程中，经历了多次严重危机而活了下来，形成了强烈的危机意识、积累了丰富的危机管理经验，值得当前处于疫情危机中的企业学习借鉴。

华为危机经历与危机意识

1）华为历次危机
       
华为成长发展史，就是一部危机管理史：
   
1987年，时年43岁的任正非被深圳南油集团除名，处于山穷水尽、无路可走的人生低谷，被逼无奈而创业成立华为；
   
1990年，代理单位用小型交换机的华为，面临供应商断货危机，被逼走上自主开发产品道路，1991年开发出BH03和HJD48等两款小型交换机、1992年实现了1亿元销售收入，华为终于活下来了；

1992年，JK1000程控交换机项目的失败、耗干了华为辛辛苦苦攒下的家底，任正非不得不四处借钱，孤注一掷地将宝押在了C&C08数字交换机项目上，C&C08的成功才使得华为逃脱了破产的命运；

1997年，华为内部思想混乱、主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，华为往何处去，不得要领。任正非邀请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了；

2002年，华为战略性地错过了曾经风靡一时的小灵通，豪赌3G技术却迟迟没有结果，进入了华为的冬天、濒临崩溃的边缘，被迫拓展海外市场，2003年开始走出困境、重新步入快速增长通道；
     
2007年，劳动合同法发布，华为安排在公司工作超过8年的老员工解聘后重新上岗，以保持员工奋斗精神永远处于激活状态。这被媒体炒作为挑战劳动合同法，各界出现了很多攻击华为的声音。华为开展了奋斗者文化大讨论、确立了以奋斗者为本的企业文化，增强了团队凝聚力；
     
2013年，在互联网浪潮的冲击下，华为内部人心浮躁、普遍怀疑长期坚守的经营理念是否已经过时，通过大讨论华为人终于达成共识：互联网并没有改变事物的本质，汽车还必须是汽车、豆腐还必须是豆腐，为客户创造价值、才是企业存在的唯一理由，加强了战略定性；
     
2019年，美国将华为列入实体清单、举国家之力打压华为，进行市场、技术、供应商全方位封锁；华为全体员工齐心协力、共度时艰，不仅活了下来、还取得了2019年销售额增长18%的阶段性成果。

2）华为危机意识
   
经历多次严重危机而活了下来，使得危机意识已经根深蒂固地沉积到了华为人的骨子里、融入到了华为人的血液里。
    
1994年，任正非第一次访问美国，面对中美之间的巨大差距，深切感受到了技术危机与市场危机：

“华为被历史摆在了一个不进则退的地位，科海无边，回头无岸，错过了发展机遇，将会全军覆没。”

1998年，《华为公司基本法》通过并开始实行，首次系统地阐述了华为危机管理政策：

九、危机管理

（危机意识）第九十八条 高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。

（预警与减灾）第九十九条 公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。”
    
1999年，任正非与新员工座谈时，特别强调了危机意识：

“我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么？危机就是我们还不知道危机在什么地方，或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么，华为就没有危机了，就稳操胜券了。”
      
2000年，在华为的冬天里，任正非的危机意识强化到了极点：
     
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

2003年，任正非经过冷静的思考，坚信在理性与平实中存活，就一定能够在危机中活下来：

“‘沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春’。在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。”

华为如何应对实体清单危机

2019年，美国利用多种手段全方位地打击华为，华为经历实体清单危机，呈现出了教科书式的危机管理案例。

1)华为实体清单危机

2018年12月1日，美国通过加拿大拘捕任正非女儿孟晚舟；
     
2019年1月28日，美国司法部以银行欺诈等23项罪名起诉华为，同一天，联邦调查局（FBI）突袭搜查加州华为实验室；
     
2019年5月16日，华为被列入美国商务部实体清单，禁止美国企业与华为的贸易关系，从基础元器件、芯片、操作系统到应用软件，对华为实行全面断供，全力打击华为供应链体系；

3天内，美国供应商伟创力停止为华为代工；
     
6天内，英特尔等至少9家重要合作商参与对华为的封锁；
     
30天内，谷歌中断向华为提供Android操作系统更新版本、亚马逊日本停售华为产品、微软撤销华为Windows使用许可证、Facebook停止让华为预装其应用软件……

2)华为危机预防管理
       
华为之所以能够在美国实体清单危机中生存下来，非常重要的一个原因就是华为对此早有预案、事先做好了充分的准备，正所谓有备才能无患！

2003年，任正非判断：华为未来会在高技术领域的世界最高点与美国相遇，并必将发生激烈的冲突。他准备以100亿美元把华为卖给美国摩托罗拉公司、以避开和美国的尖锐矛盾，但是摩托罗拉新任董事长否决了这笔交易。

2004年，基于任正非的假设：“十年以后，我们要面临与美国激烈冲突，要有思想准备”，华为成立了全资子公司——海思半导体有限公司，数千名海思人隐姓埋名，走上了科技史上最为悲壮的长征，为华为未来的生存打造芯片“备胎”。在数千个日夜中，他们星夜兼程、艰苦前行。

2011年1月，在美国商务部直接干预下，华为失去了Sprint项目，至此华为全面失去了进入美国三大运营商的机会，华为美国团队哭了、而任正非却笑了：华为终于放下了精神包袱、敢于直面和美国公司的正面竞争，不再顾忌什么了、不再向美国妥协了；

美国的傲慢与偏见，使得华为人没有了对美国最后的希望，华为人挺起了胸脯、直面与美国的竞争。

3)华为危机应急与恢复管理
     
该来的终于来了，面对美国的全面打压，任正非紧急宣布华为进入战时状态，开展绝境求生的危机应急与恢复管理。
     
2018年12月17日，华为启动合同在代表处审结试点改革，目的是逐步实现在中央集权、内外合规的基础上，进一步激发代表处多打粮食、增加土壤肥力、提高人均贡献的主观能动性，努力将代表处建设成“村自为战、人自为战”的一线经营堡垒。

2019年1月18日，任正非在干部管理研讨会上号召华为员工要有过苦日子的准备，每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力；如果对标没有价值，不仅要放弃一部分工作来实现聚焦，还要放弃一部分平庸的员工来降低人力成本。

2019年2月12日，任正非在接受央视《面对面》采访时，宣布华为已经进入战时状态：

战时状态最重要的标志就是办公室再无将军，将军都在作战队列中、在战区支援队列中；改革不合理的干部分布状态是赢得胜利的关键，改革不适应业务发展的层级管理关系是赢得胜利的抓手。

2019年3月29日，任正非在电信软件改革表彰大会上透露：

华为已经通过了CNBG（运营商BG）改革方案，明确提出要把CNBG业务真正做成世界战略高地；因为在美国全力打压之下，华为要么死亡、要么做到世界第一，除此之外已经无路可走了；

华为即将启动CBG（消费者BG）改革，授权CBG未来五年在组织结构设计和人事薪酬体系上自主改革，目标是到2023年实现销售收入1500亿美元。

2019年3月30日，任正非在华为第四届持股员工代表会上，鼓励华为员工：

“初生牛犊不怕虎，超越美国不是梦，何不潇洒走一回呢？”

2019年4月12日，任正非在CNBG誓师大会上明确改革方向、提出具体要求：

坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，走内涵式发展方式；改变作战队列的排列方式，形成“弹头+战区支援+战略资源”的队形；

一方面，CNBG未来十年会在极端艰难困苦的条件下，打一场混战，除了坚定不移的战略方向外，灵活机动的战略战术也非常重要，要保持战略耐心与定力，面对困难要心有惊雷、而面不改色；

另一方面，要坚定必胜信心，极端困难的外部条件会把华为逼向世界第一，华为决不能像一只病猫一样等待着、幻想特赦，敢战方有前途、善战才能胜利。

2019年5月17凌晨，海思总裁何庭波发表了一封激情澎湃的全员信：

“今天，命运的年轮转到这个极限而黑暗的时刻，超级大国毫不留情地中断全球合作的技术与产业体系，做出了最疯狂的决定，在毫无依据的条件下，把华为公司放入了实体名单。

今天，是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转‘正’！多年心血，在一夜之间兑现为公司对于客户持续服务的承诺。是的，这些努力，已经连成一片，挽狂澜于既倒，确保了公司大部分产品的战略安全，大部分产品的连续供应！

前路更为艰辛，我们将以勇气、智慧和毅力，在极限施压下挺直脊梁，奋力前行！滔天巨浪方显英雄本色，艰难困苦铸造诺亚方舟。”
     
2019年5月26日，华为进入美国实体清单管理后，任正非再次接受央视新闻《面对面》专访时表示：

华为有信心继续前进、争取胜利，只需要梳理一下存在的问题，哪些问题去掉、哪些问题加强，胜利一定是属于华为；华为做了两万枚金牌奖章，上面的题词是“不死的华为”。

2019年6月18日，任正非在干部管理工作汇报会议上强调：

加快对平庸干部淘汰，主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，支撑公司队伍换血以祛除平庸与惰怠；大胆在火线中选拔，在战壕中提拔干部、专家、专业人员，要让一些优秀人员直接穿越上来，以激活干部群体和组织，打造一支可支持华为在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。

2019年6月20日，任正非在经营管理团队EMT的讲话中表示：

华为今年将从全世界招进20-30名“天才少年”，明年还想从世界范围招进200-300名“天才少年”；这些“天才少年”就像“泥鳅”一样，钻活华为的组织、激活华为的队伍。

2019年7月17日，任正非接受美国《雅虎财经》采访时表示：

面对美国实体清单制裁，华为不是采取观望的方式，而是采取努力的方式；今年已经增加了6000名员工，做版本替代优化、保证向客户的交付；

从制裁到今天，华为对客户的发货一天都没有中断过，如果美国完全停止对华为供货，华为未来也不会停止一天生产、还会继续扩大生产。

2019年7月19日~20日，任正非在运营商BG组织变革研讨会上进一步提出战时状态要求：

在市场上，即要激进又要保守，提升经营质量的同时，努力实现年初预定销售目标；

在研发上，加大战略投入、加强科研队伍建设，短期要解决生产连续性问题、长期要敢于牵引产业发展方向；

在华为危亡关头，第一是号召华为员工上战场立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来、增加华为的“活血”，第三，绝大多数员工应心静如水，做好本职工作就是参战。
     
2019年7月31日，华为举行CNBG向CBG移交象征战时华为的 “千疮百孔的烂伊尔2飞机”战旗交接仪式。

CNBG是美国重点打击对象，经过十二年备战，“心脏”和“油箱”防护系统已做得比较好，这架“烂飞机”上被打出4300多个“弹孔”（美国生产的、华为没有的零部件），但是没有击中“心脏”、也没有击中“油箱”；经过艰难的补洞，现在已基本修好了主要的“洞”，飞机仍然能够继续飞行；
     
CBG身上就两个“弹孔”，虽然没击中“心脏”（芯片）、但不幸的是击中了“油箱”（生态系统），构建生态系统不是一朝一夕的事情；华为已经做好艰苦“长征”的准备，计划用2~3年时间构建生态系统、重新振兴起来。

2019年8月15日，任正非在接受英国天空新闻电视台采访时表示：

“三五年内我们有信心继续领先全世界，三五年以后我们会不会衰败，是个问号。如果美国科学技术和我们脱钩以后，我们在科学技术、理论创新上会不会跟不上时代步伐，我们会不会像满清一样盛极一时后慢慢衰退？有可能。在这种情况下，希望中国科学家、有关研究机构要去泡沫化，因为泡沫化太大，就不能踏实做学问。”
     
2019年9月25日，任正非在拉美大区组织变革进展汇报上指出：
    
改革没有理想模型，最理想的就是符合实用，边想、边干、边总结、边迭代；
    
一线是主战部队、是用兵，地区部建设资源中心与能力中心，是主建、是练兵；
    
加强干部的循环与考核，通过五年的“换血”，保证我们全面战胜美国的条件完全成熟。
     
2019年10月23日，任正非在公司组织变革思路讨论会上指出：
     
组织变革，从代表处和代表处CNBG系统部基层变革先启动；第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建设；第三层到机关CNBG，用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革；
     
干部与人才，坚持对管理者的末位淘汰制、增加员工对干部的评议约束机制；鼓励专业人才上战场英勇冲锋，这样才能获得破格提拔的机会、多多挣钱。

2019年11月11日，华为宣布将给员工发放两份特别奖金：

一是抗住了美国的打压，奖励每个员工一个月的工资；

二是给参与国产组件切换的人员，发放20亿元奖金。

2019年11月18日，这任正非在接受《洛杉矶时报》采访时透露：

“这次特朗普打我们这一棒，让公司全体都警醒了，我们顺利在研发体系减少了48%的机构，关闭了46%不必要的产品开发，把那些节省下来的工程师们转移到主航道的产品领域去，提升了主航道产品的研发能力，所以我们主航道产品在全球的竞争力进一步增强了。内部部门少了，官僚主义也减少了。”
      
2019年12月31日，华为轮值董事长徐直军，在题为“求生存，谋发展，砥砺奋进”的2020年新年致辞中透露：
    
“不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香。2019年，对华为来说是极其不平凡的一年，在美国政府的打压之下，全体华为人迎难而上，共克时艰，聚焦为客户创造价值，预计全年实现销售收入超过8500亿人民币，同比增长18%左右。尽管没有达到年初预期，但公司整体经营稳健，基本经受住了考验。

2020年将是华为艰难的一年，我们继续处于‘实体清单’下，没有了2019年上半年的快速增长与下半年的市场惯性，除了自身的奋斗，我们唯一可依赖的是客户和伙伴的信任与支持。生存下来是我们的第一优先，我们要继续坚持以客户为中心，以奋斗者为本，持续为客户创造价值，重点做好保增长、提能力、优组织、控风险。”

华为危机管理经验总结
   
回顾华为应对实体清单危机管理过程，有4条经验值得目前处于疫情危机下的企业学习和借鉴：树立危机意识、加强团队建设、聚焦产品战略、进行组织变革。

1)树立危机意识
  
牢固树立危机意识。敏感地预测和感知危机来临前细微但重大的变化，建立起预警系统和快速反应机制，唯有如此才能在危机来临之时，及时做出快速反应、转危为机。
    
2018年12月1日，美国通过加拿大拘捕任正非女儿孟晚舟，华为立刻敏锐地意识到危机即将来临：
    
从2019年1月下旬开始，研发和产品部门、供应链部门，通力合作“补洞”；
    
2019年春节放假期间，一万多名员工不分昼夜地加班加点、后勤服务体系给予全力支撑，任正非等高层领导从大年初一开始，每天去办公室看望和慰问员工。
    
2019年5月16日，被列入美国商务部实体清单后，华为快速做出反应，2019年8月20日任正非接受美联社采访表示：
      
“从5G到核心网一系列产品，我们完全可以不依赖美国就能生存很好。昨天大家也看到了这些不依赖美国器件的全套产品，修改设计后的电路板需要短时间的切换磨合，磨合完成以后，产能就会大幅度提升。”  

2)加强团队建设
     
大力加强团队建设，在稳定军心的基础上、全面激发组织活力。面对危机，唯有高层管理人员坚定信心、以身作则，带动全体员工齐心协力、奋力争先，才有可能帮助企业安然渡过危机。

在美国实体清单危机之前，华为经历了三十多年快速发展，任正非最为担心的是：华为员工正在惰怠、衰落之中，很多中、高级干部有了钱，不愿意到艰苦地区、艰苦岗位去努力奋斗了；实体清单危机来临之际，华为为了求生存、求发展，快速进入战时状态。

以前很少在媒体露面的任正非，在2019年主动出击、接受了全球数百家媒体的采访，给华为全体万员工和广大客户传递信心，让全社会更多地了解华为、信任华为，媒体这样评价任正非的表现：

“他几乎以一己之力，把一直被妖魔化的华为，变成了人尽皆知的全球通信巨头，把‘任正非’这个符号，变成了西方语境下‘一个为观念而战的硬汉’。”

在任正非等高层管理人员以身作则带领下、在外部压力的挤压下，华为员工也更加团结一心、意志更加坚强，工作干劲和热情更加高涨，这是华为能够面对美国全力打压、依然取得2019年良好业绩的有力保证。

3)聚焦产品战略
  
适时调整产品战略、聚焦主航道，保证业务连续性的同时、持续增强产品竞争力，这是华为能够渡过危机的根本保证。
     
华为每年的研发经费已经达到了150~200亿美元的规模，中基层做预算时多少会有一些投机性，悄悄做了一些表面上说是世界领先、实际产生不了多大价值的小产品，在非战略机会点上消耗太多的战略竞争力量，影响了主航道的发展速度、有可能会丧失战略机遇；
  
将美国实体清单危机作为契机，华为进一步将战略力量聚焦到主航道，减少了48%的机构、关闭了46%不必要的产品开发，集中力量提升主航道产品的研发能力，进一步增强了华为主航道产品在全球的竞争力。

4)进行组织变革
  
进行组织变革、提升组织效率，是华为未来可持续发展的重要保证；因为企业之间的竞争，说到底还是管理之间的竞争。
     
面对美国的全力打压，任正非更为关心的还是持续推进组织变革、保证华为未来可持续发展：
     
2019年，华为通过了CNBG改革方案，确保把CNBG业务真正做成世界战略高地，因为在美国的打压之下，华为除了做到世界第一、已经无路可走；
    
华为启动了CBG改革，授权CBG未来五年在组织结构设计和人事薪酬体系上自主改革，CBG意气风发地提出2023年销售收入要实现1500亿美元的宏大目标。

结束语
     
疫情危机，既是危险、也是机遇，强者看到更多的是机遇、弱者感受到更多的是危险。
     
2020年，疫情危机中的企业为了求得生存与发展，每一位员工、特别是高层管理人员，需要像任正非一样既有危机意识、又能保持乐观：
     
“任正非有强烈的危机意识，但他从不悲观，他事实上是一个不可救药的乐观主义者。”（华为高级顾问田涛语）

一方面，正如任正非所说：“过去企业家遇到困难，减库存、减成本，熬一熬就过去了，但现在不行了，这个冬天不是靠熬就能够过去的。”只有在始终保持危机意识的基础上，利用核心价值观凝聚能够与企业同舟共济的同心人、“以奋斗者为本”激发组织活力，持续进行组织变革、不断提升组织效率，企业才有可能安然渡过危机，而活得更好、活得更久；
     
另一方面，危机下的企业要坚信春天一定会到来，只要客户的需求依然存在、就一定会有市场，一定会有一大批“以客户为中心”的企业能够活下来、甚至活得更好。

最后还是那句话：沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春！