如何制定一个科学、合理的销售目标，让这个目标的激励效用最大化，使销售团队能全力以赴为目标为努力？这是所有企业的难题。
制定销售目标，本质上是面向未来的一种决策。销售目标的决策要面对很多相关因素，诸如历史情况、行业发展、人力资源、战略等。就决策而言，首要问题是选择的排序，即在决策过程中，优先考虑哪些因素，其后再考虑哪些因素；如果几个不同性质的因素发生冲突，无法全部满足时，那我们应确定优先满足的因素是哪个。这就是决策目标的顺位。
1947年春季的孟良崮战役，国民党军队密集布阵，以“密集靠拢、加强维系、稳扎稳打，逐步推进”的战略，谨慎寻求战机。1947年5月14日，当张灵甫的整编第74师往孟良崮一带突进时，左右有整编第25、第83师的配合，外围另有7个整编师驰援。彼时，我军主战指挥官粟裕面临着艰难的抉择，如果集中兵力围击74师，很可能被敌军反包围；如果在围击74师的过程中，稍有拖泥带水，则很可能自身无法突围；如果放任74师及其攻击集团步步推进，则我军很可能被迫退出山东解放区。在此形势下，粟裕下定决心，火中取栗，以阻援打点为核心目标，在敌中央战场，围剿张灵甫，并在2天内全歼74师，毙敌13000余人，俘虏19000余人。
在孟良崮战役中，粟裕将军决策的第一顺位是打一场歼灭战，击跨国民党军队的信心，其次再考虑如何突围。成败乃兵家常事，这一点，粟裕将军比谁都明白。因此，我们相信，粟裕将军在下决心围剿张灵甫时，肯定做了充分的权衡，甚至做好了二手，三手准备。
销售目标的决策，其凶险当然不比战场，但决策目标的顺位也是同样的道理，即企业应当优先满足哪个目标，其次再满足哪个目标……观察众多成功的企业，销售目标决策的顺位大抵如此：

第一顺位：营销战略
销售目标首先要满，足于长远战略，虽然这可能造成短期的，或局部地区，或个别产品销售的迟缓，甚至损失，但从长远看，这样的目标将驱动企业的可持续增长，和团队整体收益的提升。
在2018-2019年间，华为面临特朗普举全美国之力的打压，任正非及其决策层必须调整销售目标，否则就可能一蹶不振。因应危机，华为的结论是：收缩“五眼联盟”市场；积极应对欧洲国家的安全检查，争取突破；在新兴市场上放胆进攻……
很多企业在制定年度销售目标时，任务量明确了，增长率也有了，但战略是什么？不清楚。既然管理层没有战略，那下面的人也自然缺乏方向，因此，在分解目标的过程中，大家都是凭感觉、凑数字。销售团队打一年的仗，没有主攻目标，打两年、三年的仗，依旧是为数字而战。长此以往，这个团队一定没有精神，也一定难有突破。顺风顺水时，集体感觉良好；逆向前行时，大家各怀鬼胎，牢骚多，办法少，随时准备缴械投降。
所以，战略是销售目标决策的第一要素。
第二顺位：起点公平
销售目标的实现，最终是团队整体的努力，而不能指望个别人的贡献。目标设计不公平，其后果是，从起点到终点，大多数成员都心生怨气。这种情况下，你如何指望团队整体的努力。
中国共产党以“小米把步枪”战胜国民党，赢得新中国，最重要的行为基础是官兵同甘苦。华为成功背后核心的管理策略是，数以万计的骨干分享公司的股份，分享公司发展的红利。这两件事告诉我们同一个道理，公平对一个集体的积极性、一个企业的发展而言，至高无上！
有些人认为，销售目标对老员工或者亲信稍加照顾，那是应该的，或者认为，少数几个人占点便宜，不影响整体的积极性。问题在于，团队负面情绪的扩散，永远会由点及面，也就是说，只要个别人不满意，那么，他或者他们就会将这种不满放大，并持续地影响周围的同事。
也许，还有些人认为，销售目标做到绝对公平很难，其实，员工并不需要绝对公平，他们只是希望，销售目标的分解不要“明显的不公平”。那么，假如销售目标满足了“公平原则”，老员工和亲信又感觉不满，怎么办？这也是一个决策权衡的问题，也就是说，管理者要去判断，老员工和亲信的不满所产生的后果，和大多数员工不满所产生的后果，孰轻孰重？两者的长远影响，孰轻孰重？
我们要特别注意的是，假如起点的不公平、不合理，直接引发的后果是，从初始阶段，吃亏的人就负气而行，占便宜的人就会轻漫而惰，这是双重隐患！
第三顺位：大多数人能实现目标
去年年末，我接到过一个需求：某激光投影仪厂商，制定了一个年度目标：较2018年，2019年销售收入增长80%。我问企业：增长率如此之高，依据是什么？企业告诉我说：有新产品推出，且明年销售团队要新增人员。我又问：新产品是什么时间上市的？企业说，2018年7月份上市。
我放弃了这个需求，因为基于理性的思考，象激光投影仪这样的行业，即使新产品再牛，推出半年左右的时间，恐怕也难以产生爆发性增长；而未来新增人员，那是一个不确定因素，企业将一个不确定的因素直接关联一个确定的、超出常规的增长率，显然不太靠谱。至少，我没有这样的能力，凭两天的培训去实现一个超常规的飞跃。尤其是，当大多数销售人员不相信这样的增长时，我又如何让他们认真听我的“布道”？以往做过的36个咨询项目，我的确帮助了这些企业实现了超常规的增长，但那是基于科学的策略，而不是基于张口即来的数据。
销售目标既要有一定的难度，也必须考虑能让大多数人能够实现，而后享受达标后的收益。难度太低，大家都没有积极性，这个道理谁都明白。但是，一些企业的决策者恰恰在后者陷入误区，以理想化的期望，设定过高的目标，决策者思考的缺位是，如果大多数人觉得，这样的目标实现不了，那么，他们的积极性从何而来？销售团队面对过高的目标，最可能出现的问题是，销售经理自身没信心，管理左支右绌；销售人员干脆出力不出功，随时准备打份离职报告，一走了之。
那么，大多数人能够实现销售目标，这“大多数人”是什么概念？以往的实践经验告诉我们，90%的人能实现目标，应该是最佳状态。如果所有人都实现了目标，未必是好事，因为那就表示，当初的目标设定偏低。如果实现目标的人低于90%，甚至在50-80%之间，这样的结局，一定对第二年、第三年的销售产生影响，譬如，有些骨干会离职，有些人则不太相信未来。
 
    从事B2B业务的企业，如何有效激励销售人员，特别是过程激励，而不是单纯的销售业绩激励。关注此类问题的管理者，可以阅读拙作《大客户销售路线图》，各大网站有售。

作者：精益营销专家王浩老师，邀请王浩老师讲课请致电13718601312