某生物科技公司，主营进口生物试剂及各种耗材，去年销售收入近1个亿。今年，该公司的业务增长乏力，需要取得突破，因此，管理层考虑设计一套新的激励制度，以促进销售人员的积极性。他们的着眼点放在销售增量的阶梯式提成上，具体做法是，销售人员每月完成一个基础指标——6万元，获得基础奖励600元；此后，销售额在60001-100000元之间，提成系数为2%；100001-150000元之间，提成系数为5%；150001以上的提成系数为8%。
这是一个典型的销售额增量激励策略，即企业通过这样的方式，鼓励销售人员不断做大销售额，从而使团队的销售额有所突破。看起来，这种制度设计非常科学，但实际执行中，却没有发挥作用，至少远远没有达到管理层的预期。问题出在什么地方？
我们分析了该公司的销售报表，发现了一些被忽略的细节。报表显示，该公司的客户数量超出想象，多达1000余家；年购买量达到20万元的客户，只有93家；而年购买量几百元的客户，居然有307家。这说明了什么问题？没有形成客户聚集，也就是说，销售人员“生冷不忌”，什么样的客户都不放过，大小通吃。
什么样的客户都做，就意味着客户越来越多，这难道有错？是的。为了说明这个问题，我们先举两个例子。
第一个例子非常著名，是关于E-buy（易趣）的成长，1998年，有化妆品经营背景的惠特曼进入易趣，担任CEO。她入职后做的第一件事便是梳理客户，她发现，当时的易趣客户非常分散，各行各业，五花八门。她通过销售量统计，找到排名前五的客户群，然后针对这些客户，重点投放广告。这种策略的出发点是，既然收藏家乐意上易趣，那就面向他们宣传，实现两大目标：一、使那些还没有上易趣的收藏家也上来易趣交易；二，使那些还在地面交易的订单，也放到易趣平台上。而实际的效果是，惠特曼成功了，易趣从此进入快速发展通道。
第二例子是我小时候的经历。小时候，田里的稻谷收割完毕，我们一群小孩就去田里拾稻穗。大多数小孩低头干活，但有的人抬头干活。一天下来，抬头干活的往往比低头干活的拾得更多，有时甚至是成倍的差距。原因何在？那些抬头干活的小孩，能看到不远处有“成堆”的稻穗，而低头干活的小孩见木不见林。
如果管理层没有告诉大家应该往哪里走，那么，大多数销售人员会“低头干活”。客户量多，未必见得是好事，因为人的精力是有限的，企业的资源是有限的。如果每个销售人员要维护七、八十个客户，如果一家中小企业中维护上千个客户，那么，整体上讲，这等于把有限的精力和资源分散利用。显然，这样的利用率会很低，浪费严重，效益并不理想。
那么，管理层如何引导销售人员做重点客户呢？最好的方法当然是激励制度。上述案例，那家生物科技企业采用销售额增量激励方式，实则是鼓励大家什么客户都做，只要销售额上去，就奖励更多。如果换一种做法呢？采用差别提成法，即大客户的提成与小客户的提成比例不一样，那结果又会是什么？显然，销售人员一定拼命做大客户，或者，把原来的“小客户”做成“大客户”。这样，销售额同样会增加，而企业的所耗费的资源会减少。反过来，当企业的资源能够集中优势投放的话，那么，企业又可以做更多的大客户。这叫正反馈。
同样的道理可以用在大多数企业，譬如你好想鼓励销售人员集中做一个行业，以形成细分市场的优势，那么，你也可以采用差别提成方法。一段时间后，当企业在细分市场占据优势后，销售会变得越来越好做。因为客户永远存在一个羊群效应，他们热衷于模仿，热衷于赶潮。
所以，激励制度远远不等于满足销售人员的奖金需求，它有更高的战略价值，即营销导向作用。企业如果看不到这一点，那么，必然会整体陷入一种“混沌状态”，无法形成真正的“销售突破力”。

作者：精益营销专家王浩老师，邀请王浩老师讲课请致电13718601312（微信同号）