2004年，华为成立了“蓝军”团队，职责是充分竞争对手，专门挑华为产品的毛病，从市场角度，和华为模拟对抗。
华为成为一家伟大的企业，有几个关键的组织布局，成立“蓝军”是其中之一。它使华为一群牛逼人永远保持清醒的头脑和斗志。一个永远冷静，永远有冲锋精神的团队，战无不胜！
在以往的咨询和培训中，我积累了大量数据，粗略统计了50家销售骨干的客户来源，居然有78.3%是老客户，也就是说，作为企业的销售主力军，大部分情况下在吃老本。这是什么概念？如果这还不好理解，我们换一个数据。我有一项调研，指标是过去的五年中，老客户的流失率是多少？（注意！我设定老客户是合作3年以上的用户），结果，这个数据高达46%。
结论来了，当企业的销售骨干以吃老本为乐的时候，同时在丢掉大量的老客户。请问，将来3年、5年的结果是什么？继续吃老本，继续丢失老客户……某一天，终于真相大白：我们连丢老客户的资本都没了。
除了这个结果，还会有别的吗？
为什么会出现“吃老本”现象，而且在持续的客户资源流失的情况下，依然不知不觉？因为吃老本很舒服，工资收入不错，而且还能吹吹牛逼……不是吗？
世界上绝大部分人都有一个成长特征，在逆境中努力求生，创造能力强盛；在温水中志得意满，慢慢地消蚀意志，直到死去。人如此，企业亦如此。
所以，一家企业想保持活力，首先必须解决一个问题，设置“蓝军”。一支销售团队，想保持朝气，同样需要一支“蓝军”。这样，他们才时刻感觉到竞争，感觉到危机，才能发现自己的问题，才能有真正的动力去提升自己。绝大部分销售，心中有客户，但没有竞争对手，也不会为未来而发愁。解决这个问题，只有“蓝军”。
销售的“蓝军”有三种形式，一种是团队，一种是个人，还有一种是竞争品牌。
团队和个人都是指内部的，就是在企业的团队或个人中，找一个竞争对手。这看起来不难，其实操作中有许多细节要处理。一些企业设置了内部PK机制，但PK的是什么？销售数据。问题要于，市场与市场之间，可比性很差。真正可比的区域市场，或客户群，少之又少。所以，这种PK，形式居多，实则意义不大。注意！企业内部“蓝军”的核心任务是策略和能力方面的PK，而决不是数字的PK。华为的“蓝军”，也并非和对方是PK数字。请问，华为欧洲市场的人，如何去和非洲市场的PK数字？即使同在西欧市场，西班牙的销售，人员也无法和德国的销售人员PK数字。那么，他们玩的是什么？是技能和过程成果。
（在这方面，我在咨询中，积累了大量的经验和操作方法）
找竞争品牌做对手，那是再好不过的，但需要两个企业高层之间的默契。当初奇瑞和吉利在山西市场上的PK，玩得就很好，这是因为两个品牌的高层之间的“默契”。企业老板，或者销售团队的负责人，只是把竞争品牌当仇人，老死不相往来，只是在客户那儿攻击一下对方。其实，我们做事的格局可以大一些。 

作者：精益营销专家王浩老师，邀请王浩老师讲课请致电13718601312（微信同号）