来源：乔诺之声 （ID：geonol）

编者按

这个世界上没什么灵丹妙药，只有离客户近一点，再近一点，再近一点，我们才有机会获得客户的信任，理解客户的需求，赢得客户的订单。这个世界上也没有不可逾越的难题，每一个公司都可以培养一支顶级的销售队伍，用最优的流程、最佳的组织和最佳的激励手段，激发销售队伍前进。

华为一年收入8500亿，和其他企业一样，也是一个一个订单组成，从市场上抢夺而来，从数据和案例来看，其在销售方面有着极为出色的表现。徐老师，作为华为十多年的销售与解决方案专家，从华为销售的一线视角带给我们深刻的学习体验和感受。以下是面向2.7万人授课后的九问九答，以此共享。

Q1：三板斧其他对手也会用，怎么证明你比你的对手好呢？

答：在三板斧里，首先如果你要做世界级的项目你就要建设世界级的样板点，一定不要把你的样板点建LOW了，如果比对手还烂就白建了；第二个是参观总部，华为公司参观总部的流程起名叫做客户工程部，是按工程来进行管理和优化的，确保客户在参观过程中能得到良好的参观体验，并带着很好的意向回去。

很多时候华为的客户到了中国不仅参观华为的总部，也会参观竞争对手，在这个过程他一对比就能够看出两个公司的差距。对此，就需要通过客户关系来验证客户的意向，通过访问你的友好客户请他就此情况进行真实的反馈，私下反馈就可以。如果客户关系好，他会告诉你，客户关系不好，说的都是套话，那你这个项目就是凶多吉少了。

Q2：知道对手比自己强怎么办，只能选择退赛？

答：知道对手比自己强的这个场景是企业初期一定会面临的问题，这个是很痛苦的问题。首先如果对手各方面都比自己强，那就要反思自己公司的定位到底是什么。

在你所定位的市场中，你的四要素至少要是不弱的，如果四要素都比别人弱，那你只能选择聚焦几个客户，从而通过压强原则比别人更多的投入到所聚焦的客户中。如果你跟一个很有力量的人去拼，拳对拳、脚对脚是不行的，只能聚焦打他薄弱的地方。在对手比我们很强，同时遇到对手的战略高地的情况下，去强攻这样的事情我建议就不要做了，这是鸡蛋碰石头。

Q3：上述都是建立在有技术优势的情况下，没有技术优势怎么办？

答：首先华为公司的做法是市场和研发互锁，是双轮驱动，尽量做到技术优势。早期华为公司的产品也不好，没有技术优势只能选择特定的客户、特定的市场、特定的商务条件，这其中也会有你的市场，但这个市场在初期一定需要避开别人的主力战场。

为什么华为选择农村包围城市战略，因为那时候我们没技术优势、没品牌优势，去强攻别人的城市那是不可以的，所以要聚焦在别人不重要的地方去打开你的市场。

Q4：华为怎么解决应收难的问题？

答：如果你有这个问题，我建议你努力看一下华为LTC的流程，应收难问题通常有几个原因：

1、售前售后交接不好。交接不好不仅是合同交接不好，还包括关系交接不好，以及前前后后的事都没有交接好。

2、交接后售后没做好，或者还有一种可能就是启动特别难。

3、售前做的项目售后没法验收。

解决这个问题只有一个思路，就是把整体过程前移，“往前，往前，再往前！”这需要在合同签订的过程中就把售后拉进来讨论这个项目可不可以验收，他有哪些难题。然后在项目交接的过程中，大家把合同每个细节，哪些是写在纸上的承诺，哪些是私下给客户的承诺，都必须详细交接好。

需要避免给售后团队挖坑，这样才能解决应收难的问题。因为大项目应收难，除了客户很烂，通常也是因为我们做的不好，做的不好会影响我们未来的项目，这是我们一定要避免的。

Q5：主动培育线索和做客情关系有什么不同的地方？

答：这两个不是一个维度，主动培育线索的过程中一定要有客情关系，有主动培育线索的几个标志。只有当培育线索的过程基本上和公司想引导的方案、特征一样，才叫主动培育线索。主动培育线索的过程中，如果客情关系不到位，也是很难把你的线索放进去的。这二者不是一个互斥或平行的关系，而是相互结合的关系。

Q6：是否所有的大项目都可以采用LTC流程去实施，是否会导致流程浪费？

答：我想说两点。

第一点，我们的大项目都是要求有策划的，在每个项目的策划过程中就决定了这个项目的关键运作节点。LTC流程是很全面的，但项目运作节点有些是可以通过策划了解清楚的，这样就可以有选择和有侧重的对流程去看。

第二点，LTC流程比较难的还是在一开始进行总结和制定，在执行的过程中，IT化的工具箱可以作为辅助，降低执行难度，而且LTC流程像IT流程一样是可裁减的，不要搞的那么复杂。可以就项目的成功要素和失败要素的总结，来找出最关键的流程活动要素，这样才是最有效的，流程成本也是最低的，大家不要僵化的看这个问题。

Q7：研发和市场之间怎么样进行协调？LTC的产品怎么协调？为什么华为在欧洲比爱立信好？

答：产品线和销售团队的结合，这是一个经典难题。

首先产品线必须转身为经营中心才会主动配合一线，如果只是做产品，由销售去卖，产品线是没有积极性的。

其次双方要有明确的接触部门，比如一线解决方案代表里就有营销工程部，这个要配合好。在流程节点上,我们讲到了线索培育有比较多的解决方案的内容，这个过程中也跟我们的产品线强相关。

为什么华为在欧洲比爱立信好，这个讲起来比较复杂，

首先我们在欧洲使用的也是大量欧洲本地的员工，还有一些华为自己的员工。但在建立欧洲售后服务上也是比较难的，你要把售后服务流程化做细致，因为发达国家人力成本很贵，所以必须要把流程和IT工具做到极致。我们花了巨资投入售后服务的工具和流程体系，使得我们的效率高。

第二，这里面还有一些中国人在项目上，当地也允许我们中方员工常驻。这些员工付出更多的努力来解决配合的问题及前后方的协作问题。这其中其实可以看到中国人的勤劳、奋斗者的精神，这一小部分人的工作效率和工作奋斗精神比爱立信强，本地员工则通过工具和流程使得我们的能力比别人强很多。

Q8：怎样评价承接项目的优劣？

答：在任何一个公司，我都建议项目一定要分级，至少分ABCD级，A级是公司级，战略级；B级是区域级；C级就是小区域类的，比如一个市的；D级就是客户资信不好的很小的项目，这就是ABCD的分类。

分类的目的是保证把优质的资源往优质的项目上集结。同时我们也要避免犯一个经典的错误，比如给资信差的用户反而价格好，给老朋友反而价格差，如果有这样的问题赶紧反思你们在项目评估和销售策略上是不是出问题了。

Q9：如果业务场景四要素中主要靠客户关系，那么作为解决方案经理应该如何做出亮点？

答：这个场景是比较常见的，因为客户关系是第一生产力，但是营销四要素这套方法和框架告诉我们，想要得到非常好的商务和价钱，解决方案就必须要有差异化的亮点——在整个运作过程中符合公司的解决方案，只要做好、做成功了这一个亮点，整个项目的商务和利润就会有很大的提升。所以永远不要把解决方案作为一个很LOW的要素。

在华为，项目解决方案是非常重要的。很多项目是解决方案经理操盘的，而不是客户经理操盘的，这要根据项目的实质来判断。总而言之，在华为公司，研发和市场紧密耦合的其中一个重要要素，就是解决方案经理本身。这个角色在公司很重要的！

解决方案是否有亮点，要看三个评估解决方案的要素是不是做的好，你的TCO/TVO是不是做的好？你的合同技术评分和技术标书是不是符合定位？最后技术评分是不是比别人高？这些都是解决方案应该做出亮点的三个地方。