作者：嬴潇
年底了，不少公司都面临业务高手、核心骨干被挖走的现象，即使暂时没被挖走，那些高手及骨干面对频繁抛来的橄榄枝，多多少少会心痒痒，如何留住公司业务能手？
所谓核心员工包括那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。
关于员工离职，马首富是这么说的：“员工离职，无非2个原因，一个是钱没给够，二是空间没给够。”前者说的是实实在在的薪资福利，而后者则更侧重个人的职业发展规划及发展空间。
业务能手流失的3大弊端
一、带走公司客户，给公司业务造成直接的经济损失；
二、自己要走，更顺便带走一些核心员工，给公司业务的正常开展和日常经营造成了困难；
那么如何留住核心员工呢？
用好关键员工的核心三个关键点
1.培养。
铁打的营盘流水的兵。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
2.保留。
关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。
留人关键在留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。
加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
3.激励。
关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。
（1）关键员工的绩效管理。员工没有任务，那么工作自然没了压力，人一旦没了压力，自然而然就开始胡思乱想，开始折腾工作以外的事，比如换个工作环境，工作闲暇时投个简历之类的，反正有好的机会就跳，没好的就先呆着。所以，有时候员工要离职、想跳槽，都是因为闲的！没有绩效管理的企业，注定留不住人才。
（2）员工的回报，应该秉承“以奋斗者为本”的文化。付出就有回报，最适合营销队伍。在回报上包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
（3）营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。
理论就普及到这了。光说不练假把式！
案例背景：2000年11月2日，在四年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43．3个亿的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，携创维150多号人马，其中有11位原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部，以及他们最亲信的核心员工，集体跳槽至“目前行业内最差的企业”（陆强华语）——高路华。至此，创维中上层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。
虽然是10多年前的案例，但管理本质是相通的，创维当时的那一套留人机制依旧凑效并延续至今。
创维集团董事局主席 张学斌
创维以人为本的六大留人用人机制
1、加强核心员工对企业的认同
在实际工作中，妨碍核心员工业绩提高的一个重要因素就是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献，并能获得怎么样的回报等只有一个笼统而模糊的概念。造成这种原因的根本在于，大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。
因此，只有让核心员工更多地了解企业的运营状况和公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。
２、让核心员工做有意义的参与
对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。
小米反复提“参与感”，参与感能让用户、粉丝自发的去传播品牌，更能加强员工对企业的认同。员工参与的越多，越感受到被尊重，被需要。当一个人被感受到尊重及需要的时候，他还会离职嘛？
３、制定明晰的目标和业绩考核体系
没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。
绩效是员工和企业之间最直接也最频繁的关系纽带。绩效考核的根本在于制造工作压力，没有鸭梨一定不会有动力，没有动力，员工和企业的紧密关联性自然就弱了。
4、靠激励制度留人
为什么很多骨干会走，最直接的原因就是薪酬及个人发展空间问题，本质上是因为“打工心态”。既然都是打工干嘛不去更好的单位。因此，除了设计合理的薪酬制度外，还要有一个长期的激励制度。一般来说，激励制度包括内部晋升制度和期权激励制度。晋升制度包括的范围比较广泛，既包括职位的晋升，也包括非领导职位的晋升，还有就是期权激励，包括：股票激励、股票升值权、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。从根本上解决员工“打工心态”问题，做到人人都是主人翁，企业只是一个平台。
5、靠“职业适应”留人
就业市场虽然紧张，但才华横溢、富于进取的人才仍是众企业的“抢手货”。国外大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3-8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但获得奖励和提升的机会少。留人要留心，公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。
比如：美孚石油公司注意发挥不同层次雇员的能力，提前给他们晋升机会、安排不同工作。通过层层筛选管理人员，以发现培养公司新的领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应职业，还为每位新人配备一位发展联络人。另外，SONY公司独创的内部招聘制度也不失为一个很好的解决办法。
6、信任员工，充分授权
授权意味着激励员工承担更多的责任，拥有更多自行决策的权力。首先，授权必须要有适宜的对象，即成熟而热忱的员工，他有足够的能力和意愿去担当责任，所以授权的第一步是要培养他激励员工的过程。懂得怎样用有效的态度和方式去激励别人，在经理生涯中起着双重作用，你激励别人，别人也在激励你，是互动的成长。
我们可以从托马斯·爱迪生和他的母亲那里认识到这一点，当孩子感觉到他完全沉浸在可靠的信任中时，他会干得很出色。员工也是同样，处于信任的氛围中，他不会费尽心机地去保护自己免遭失败的伤害；相反，他将全力地探索成功的可能性。
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