作者：战隼

管理本身无非是一个沟通方式，很多时候要换个角度去看问题，职员跟管理者的角度是不一样的，当你是一个职员的时候要尽量培养自己用管理者的角度去处理问题，当机会来临时，你会比其它人更适合做管理者，并不是一定要有头衔才能管理别人。

虽然你不一定是一个管理者，但在日常的工作中，学会合适的分配及移交工作，都会对你有帮助，要多一些不在职务范围内的工作，成长的才会更快。

固定而重复的工作，一定要交出去

对一个管理者而言，应该多做一些价值更高、更有挑战的工作，对于固定而重复的工作，然后这部分工作移交出去，能明显的提高工作效率，遵循《带人的技术》中三个原则就可以：

分清知识和技术

分为知识和技术

应用MORS法则

当你不是一个管理者的时候，也要考虑一下自己的日常工作中，有哪部分是固定而重复的工作，要先建立一个小系统，然后反复优化，一旦遇到合适的机会，应该把这部分工作分配或转给同事。

三种不能立刻安排的工作

并不是所有的工作，都可以移交给下属或同事，在这三种情况下不能把工作突然安排给其它人：

完成陌生的工作（对方一点都没接触过的工作，非常容易出问题）

不紧急但重要的工作（通常是没期限但比较重要的事情，会一不留意就忘做了）

指派其它人的工作（安排其它人的工作，最好是自己直接安排，转述时非常容易出问题）

同样的建议，这三类工作最好也不要请同事帮助，出问题的机率非常大。

工作中要保持定期沟通

在任何情况下，安排工作时，都不要安排之后就完全不管，一定要定期沟通和确认，有条件就每天确认，没条件也要每周进行沟通。

在定期沟通中随时发现问题，并立刻处理。如果你很少沟通，一旦遇到问题就容易变成一个大问题，来不及反应和处理。

定期沟通最好流程化、制度化，有明确的规矩、格式和要求，大家才会重视起来。

这一条对于管理者和一般职员都同样重要，在安排和交待工作之后，要及时跟进。

沟通时的注意事项

要注意在定期沟通时，不要象盘问犯人一样，谁都受不了。让多让对方说，由他主讲和提问，你只要表达出自己的意见并在你没明白或重要的地方提出几个问题或连续追问几个为什么就可以了，要多听，而不是多说。

同时在沟通时，要以理解认同来原则来思考，就是有问题，也别把责任推给对方，将你的理解用言语表达出来。

安排工作时间，别全干涉也别全放弃，要留给对方足够自主权，最终是要完成任务，没必要跟你的方法一点都不差。只要让对方承担责任，感觉到挑战，对方才会有动力去完成。

提醒的五种阶段

书中举一个例子，把提醒分为五种阶段：

当会议开到一半，你突然发现某个去过厕所的部属裤子拉链没拉，你会怎么说？

第一阶段 事实提示：

第二阶段 主观提示：

第三阶段 评价提示：

第四阶段 建议提示：

第五阶段 命令提示：

这五种提示逐级升高，最后会演变成命令，而剥夺对方的自义性，越前面的提示，越接近交由对方判断的中立立场，可避免剥夺对方的自主性。