问：

广东梅县某民营企业董事长徐总：老师您好，我们公司是广东省一家民营企业，初创于1979年，主要生产汽车零部件，截至目前给国内外许多著名的整车厂都做过配套，在业内算是小有所成。但是随着企业规模的成长，企业内部原有员工的水平已经不适应未来的发展，由于学历水平偏低、缺乏大企业工作经历，难以适应企业未来的长远发展。所以近年来我们一直有意向吸引外部的优秀人才加入到我公司来，以实现员工水平的逐步提升。

但是令人尴尬的是，虽然我们企业也属于广东省，但是由于其地处广东北部地区，经济发展水平与发展环境完全无法和珠三角地区相比，很多优秀的外来人才一看我们的地理位置基本就打了退堂鼓，好不容易以超过市场薪酬的价格招来一两个高级人才，干了一段时间以后觉得生活不方便也不久就走人离开了。

目前我们并不是舍不得花钱吸引优秀人才，而是即使我们愿意花大价钱也没法吸引到优秀人才。我们也知道未来企业的竞争其实就是人才的竞争，但是我们的生产基地又不太可能搬迁到珠三角等发达地区去，那么在未来的人才竞争中我们就已经处于劣势了。难道我们地处三四线城市的企业就仅仅因为地理位置的不利因素，在起跑线上就已经输给了发达地区的竞争对手吗？请问老师有没有相关的办法帮我们走出这种人才困境。

答：

中天华溥管理咨询马铁成老师：徐总您好，看了您提出的难题我们深有感触，因为我们近年来在西部地区、中部地区、甚至一些东部地区三四线城市，都承担了处于这些地区多个企业的咨询工作，无独有偶，许多处于这些地方的企业都存在着相关的类似难题。人才瓶颈已经成为制约中西部地区以及三四线城市企业发展的一个重要的因素。

但是，我们除了将企业搬迁到发达地区以适应人才需求外，就没有别的办法了吗？其实不尽如此。

吸引优秀人才以和对手在起跑线竞争，其实隐含着这样一个假设，就是公司将未来发展、未来的管理押宝于一两个顶尖人才身上。比如说，由于公司现在内部管理比较落后，企业会倾向于引进一名优秀的职业经理人，由这个职业经理人操盘，对企业内部的管理进行升级，同时利用这个职业经理人的丰富经验来替代原有管理者相对落后的管理。

这种做法会存在着这样的风险，就是一个本来管理水平不高的企业，将未来管理提升的期待集中于一个人身上，如果一旦这个人无法实现当初的期望，那么这次人才引进就是失败的，既在物质上损失了，也浪费了时机，同时在原来相对平稳的管理中注入了不稳定因素，起到了适得其反的效果。而从企业空降兵的案例来看，空降兵成功的概率是非常低的，特别是那些管理系统较为封闭、管理水平相对落后的企业更是鲜有成功案例。或者由于空降兵水土不服被迫离开、半途而废，或者由于空降兵迫于文化压力被原有员工同化、失去了引入空降兵的初衷。

那么我们在一些企业中采取了另一种相反的方式，就是通过引入第三方专家团队，为企业内部的管理制度、流程、工作标准、激励体系等做一个比较完善的整体设计，实现企业内部管理的升级。这个内部完善的管理体系能够为每位员工提供一个非常明确的指引，即使是一个新人刚刚进入到企业中，就能够根据相关的流程、制度立即开展工作，并能在作业指导书的帮助下迅速实现由生手变成熟手。这样一来，我们把之前将赌注放在一两个优秀人才的身上变为放在一个完善的管理体系的身上，通过去明星化来实现平民化管理，这样既降低了管理中的风险，也使内部的文化更容易接受。

其实即便是一线城市的企业，也未必完全用高薪的方式吸引最优秀的人才，许多优秀的企业正是通过采取低薪的政策反而实现了企业的快速发展。而这类企业之所以敢于采取低薪政策，其中的诀窍恰恰在于其内部完善的入模机制，一个新人能够短时间内就实现对工作的熟悉，所以这类企业不惧怕低薪因素带来的人才流动。相反，由于企业内部完善的管理体系，使这类企业完全变成了业内的黄埔军校，凡是在本企业拥有工作经历的人都成为人才市场上的抢手货。久而久之，企业因其所具备的培训效果反而能吸引到优秀人才本企业中镀金，从而实现了优秀人才的回流功能。

作者：张宏波；著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。