导读：全球领先的服饰企业造就了多个国家的首富，而中国作为一个服装大国，极少品牌过百亿，更不用说千亿，服装行业的竞争，本质就是供应链的竞争，本文以ZARA为例，从流程的角度来给出了流程管理的建议，我们一起期待中国ZARA的诞生。会是你吗？

是什么流程造就了ZARA的超级效率？（作者：王翔）

说起“ZARA”，大家肯定耳熟能详。让我们通过“ZARA”的这个案例来学习如何利用流程来提升业绩，形成一个新的商业模式。

神奇的“SPA”模式

我们都知道ZARA的模式十分成功，但是ZARA并不是这个模式的发起者，真正的发起者是GAP。GAP在很早的时候就宣称了这种模式，这种模式也被称之为“SPA模式”。

所谓的“SPA模式”就是自有品牌的服装专业零售店模式，它是由1986年的GAP公司的唐纳德·菲舍尔会长在其结算报告中提出的，但是在中国，GAP并不为人所知，远不如ZARA。

ZARA是“通过全过程供应链管理”来获得优势的。ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即：

一、产品组织与设计；

二、采购与生产；

三、产品配送；

四、销售和反馈。

ZARA把供应链分成这四大阶段，因为它把整个供应链四大阶段管理得特别优秀，所以它有着非常亮丽的数据。这些数据包括：

◎从设计理念到上架的平均时间为10-15天，而行业的平均时间是6-9个月，甚至更久;

◎ZARA的库存周转可以达到每年12次，而国际平均水平是3-4次/年，国内的平均水平是0.8-1.2次/年；

◎ZARA每年推出1.2万多种产品，而运作一流的服装企业每年平均只能推3000-4000款，至于国内众多服装企业能推出上千款的都寥寥无几。

这一切都归功于ZARA的“全程供应链管理模式”——神奇的“SPA模式”。

ZARA的“盗版”攻略——产品组织与设计

为什么不称“产品设计”或“产品开发”，而是称为“产品组织设计”呢？

因为ZARA就是“盗版”。

ZARA会参加或旁观巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心的各个品牌发布会，他们的设计师会在T台旁来获取灵感。ZARA在全球各地都有嗅觉灵敏的时尚买手，他们会去购买当地的各种中高档品牌或者主要竞争对手的当季流行产品，并且把样品迅速的反馈回总部做逆向工程。逆向工程就是反解码，服装的逆向工程要比IT界的逆向工程要容易得多。

ZARA还有专人收集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、歌舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等各个场所的流行元素和服装细节。这句话也应验了时尚界的“老佛爷”凯尔·拉格菲说的一句话，“时尚就在街边”，街边的才是最时尚的。

它把以上种种信息迅速返回总部以后，总部的专业时装设计师团队就分门别类，分成女装、男装和童装，进行款式风格的改版设计，有时会加入一部分独有的西班牙风情元素重新组合，做成新的产品主题系列，然后就开始做接下来的设计、修改、定稿、设计，最后决定投产与否。

本质上，这就是产品组织与设计流程，或者称为“产品元素的采集和拼凑流程”。

从专业的角度来说，这个图并不是一个严谨的流程图，但是它可以反映出这个流程的核心意义。

在我们惊诧ZARA的同时，却在指责中国出名的电子产品的仿造地，即深圳华强北一条街，或者叫赛格广场附近。那儿的快速制造、快速盗版的能力也是非常强大的，往往是苹果的手机还没有上市，同样外观，同样纤薄的盗版A货苹果手机就已经在那儿进行出售。这个行为在中国是被人不齿的，在ZARA是被人争相学习的。

引领需求，比满足客户需求更重要

虽然“全过程供应链管理”共分成四个阶段，但所有的环节都围绕着客户运转。也就是说，ZARA把这四个阶段的流程整合成了一个流程，这个流程就以客户为闭环，不断的用这种反馈来循环运转，因为它不断地循环和优化。

可能很多人看到这里都觉得ZARA始终是从顾客需求最近的地方出发，并迅速对顾客的需求作出反应，始终迅速与时尚保持一致，而不是去预测6-9个月以后，甚至更长时间的需求。其实，它哪里是去根据客户需求作出反应，明明是根据国际时尚风向标做反应。流行元素的风向标需要你去鉴别，它有时是小众的，但是它下一季就会流行，并不是从客户那反馈的。

垂直整合+快速反应=恐怖的交付速度

ZARA在采购与生产方面奉行“垂直整合，快速反应”。设计方案确定并投产以后，马上打样。由于面料和小装饰品辅料在ZARA仓库里都有，所以打样只需很短的时间。同时，生产计划和采购人员开始制订原材料采购计划和生产计划，这是一个常见的流程处理手法，想提速，那就要做流程的并行环节、并行步骤，这也很常见。

下一步就是决定自产还是外包，确定了自产和外包以后，就下自产计划和外包计划。

接下来就看有无相应的面料库存，如果没有，就去采购，甚至于是自己采购原材料坯料自己印染。准备好了面料以后，就交给外鞋缝制厂缝制。他们都是用高速裁床自己裁，裁好了以后把辅料、配料、拉链、钮扣等一起通过一个特殊的传送带，这个传送带累计长达200多公里，运到外协缝制厂，外商缝制厂就接受了这个指令开始生产制造。

缝制完了以后，所有缝制好的服装再送回ZARA做最后的后整理，也就是熨烫、贴标签、包装，然后送到物流配送中心。

这一阶段的流程就是采购与生产流程。下边的流程图也是用它之前的模型来画的。

在采购与生产阶段，ZARA与大多数服装企业的不同是，ZARA的大部分生产是安排在欧洲，且很多是在西班牙总部周围一个很小一个辐射范围内，大大地提高了交付速度。

而其他同类服装，比如GAP、HM、耐克基本上是采用第一世界的时装在第三世界的工厂里生产的模式，所以后者最大的优点是成本低，但缺点同样明显——速度慢。

另类的产品配送——不惜代价地抢时间

产品包装检查完毕以后，将通过长约20公里的地下传送带，运送到克鲁尼亚配送中心，它就在这个配送中心来配送。这样欧洲专卖店可以在24小时内收到货，美国专卖店可在48小时收到货，日本专卖店在48-72小时收到货。

在产品配送阶段，ZARA与大多数服装企业的不同是，愿意支付高昂的成本来建设运输通路，ZARA更强调的是速度，甚至于不惜代价的抢时间，而大多数服装企业更注重的是成本。这也是它们的一大区别。

像卖快餐一样的卖时装

下面是ZARA模式中最关键的一个流程，叫销售和反馈。它会及时的传达销售信息。ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并根据当前库存和近两周内销售预期，每周向总部发两次补货订单，订单必须在规定时间前下达。

然后它做一件很重要的事情——分析判断畅销或滞销。

总部拿到各专卖店的销售库存和订单信息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销，如果滞销，则取消原定生产计划，因为在当季销售前只生产了预期销量的15%，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45-60%，这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平，如果有产品有超过2-3周的时间还没有销售出去，就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理。

在一个销售季度结束后，ZARA最多有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35%是不合口味的。

一年中，ZARA也只在两个明确的时间段进行有限的降价销售，一般是八五折，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6-7折。它说畅销品也就补货两次，一方面制造人为的断货，一方面减少同质化产品的生产。

我们注意看这个流程，这个流程是从产品配送上一个环节衔接过来的。接下来就是产品与送达，每周两次，然后接下来就是上架、组合陈列。然后是销售，销售以后有两种情况，顾客重复购买以及口头传播。

另外一个分支就是销售库存信息反馈统计分析，缺货的就补货，滞销的就打折处理，集中打折。畅销的就察看总部面料库存，有现存面料的就快速生产销售，无现存面料的就停产。

ZARA的全程供应链的四大阶段是连为一体的，关键就在于第四个阶段的流程，销售与反馈流程的反馈。

其实ZARA和其他的，特别是和国内的期货和季货销售的模式最大的不同在于，期货和季货销售都是非直营的，或者说它是中间环节。传统模式，订货下的订单要历经制造、发运、上架、存货、囤货等一系列过程，这就有极大的浪费风险和滞销风险。

ZARA就是看中这一点，打了这个软肋，它的方式就是靠它的敏捷制造、迅速制造，来实现了它的成本控制和快时尚。

如何复制ZARA神奇的“SPA”模式

既然ZARA每次发货的头批货的产量只占15%，后面靠大量的补货来制造，也就是说，它利用了这个竞争优势，那它为什么不利用这个竞争优势做设计调整呢？

比如说确确实实有滞销品，但是这个滞销品我们去做大数据分析，假如这个滞销品衣服款式经常的、频繁的被人在试衣间里试，但是试出来以后就没有购买，也就是试衣频率高，购买频率低，出现这种倒挂的情形，那应该怎么分析呢？

也许是这个衣服款式、色彩、花式都很好，或许仅仅是某个细节不合身，某一个版型的某一个细节尺寸不合某一地区的人群，所以大家没有办法选，比如说肩膀太紧了，袖子太紧了，腰身太紧了，褶皱太紧了等等，这些都有可能。那么把这个信息采集了以后，你为什么不能迅速的改版再生产，再发货呢？

因为你本来就属于敏捷制造，这样才是一个动态的全过程。也就是说，这个闭环不是说去补货还是取消订单，这个闭环再向前闭掉，一直闭环到设计，给一些市场的本季本款的反馈信息到设计部门，让设计部门的版型师做小改版、改款，然后再去敏捷制造、测试市场，这样岂不是更好？

所以基于这个理念，我们曾经和某服装公司合作，和他们一块儿做了两条符合中国国情的流程。

一个叫期货流程，就是从产品的商品企划开始一直到上架，这是一个大的阶段循环。根据这个大循环，我们再设计一个SPA小循环，就是根据销售状况的采集、信息的分析，来做两个小闭环；

一个就是补货闭环，或者叫做清货闭环，再一个闭环就是重新设计、再设计，小改款闭环。

如果做到这两点，这个企业不是更棒吗？

目前服装行业里直营是一种趋势，就中国的服装状况而言，在品牌不断诞生、崛起的背后，本质上应该是制造商与代理商之间的合作。

但目前，服装行业的渠道机制已暴露出巨大缺陷，即品牌运作商已经失去了对渠道系统的管理与监督，因此一旦库存压力稍大，经销商就会无视品牌的需求而打折，或者是为了省钱对品牌商在品牌和市场方面进行配合的要求阳奉阴违，在多数经销商思维中，帮助品牌企业再推广、做品牌并不是自己的本职工作，同时随着专卖店、连锁店数量的增加，物流、资金流、信息流及库存回款等都出现了信息沟通不及时的问题。

由此我们怎么学ZARA呢？可以参考我们之前和某服装公司合作的模式，就是建立两个主业务流程，两个闭环。第一个就是期货或者是季货流程，接下来做一个小循环流程，就是SPA，专供补货和改款，改款是补货和原设计补货两个小循环。这两个流程互相打配合，就能够引入SPA模式，同时也符合中国的销售国情。

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ZARA的“SPA”模式并不是不可以学会的，《流程圣经》首席翻译专家王翔老师将现场全程辅导，通过五个步骤带领企业深度解读如何系统化地进行流程再设计与管理，实现我们的SPA。课程咨询电话（微信号）：13718601312，李老师。

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