文/赵日磊，绩效管理专家

【案例】

我是一家广告创意公司的老板，公司虽然已经成立4年了，但还处在创业的关键期，现在规模不算太大，40人左右。2015年的春天马上就要来到看，但公司的“冬天”也要来到了，因为春天是广告公司精英的“跳槽季”，自公司成立以来，我也经历了三次这样的精英“跳槽季”，每经历一次“跳槽季”，公司就像个瘫痪的人一样，什么事情也都做不成，就剩下我这一个“光杆司令”带着几个“小毛兵”奋勇前进了，此时，我总是会感觉到身心俱疲，但公司业绩却一般般。

于是，每年我会让公司的人力资源部门不惜重金快速地招聘一些外部的业界“精英”，但因公司规模较小，公司运营各个方面缺乏一定的规范性，招聘来的“精英”对公司的运营情况一时半会儿也不能马上熟悉过来，需要两到三个月的适应期，在这两三个月的时间里，我要对这个进入公司的新精英们进行很大力度的培训和指导，然后，他们才能胜任目前的职位与工作。

我是一个爱思考的人，对这一问题我想了很多，我的精英们为什么总是爱跳槽呢？我百思不得其解。在薪酬方面我个人做过一个小小的市场调查，我给我的精英们的薪酬处于行业的上游。此外，日常工作中，我实施了人性化的管理方式，例如他们可以申请弹性办公，为了提高他们的艺术修养，每隔一段时间公司都会出资让他们去观看画展、芭蕾舞剧等，节假日等公司都会为他们提供节日礼物和过节费等。我个人感觉在条件允许的情况下，我努力做到最好了，为什么就是留不住这些精英们呢？究竟该如何留住他们？

【案例分析】

对于一个处于创业阶段的知识型企业，40多人的规模已经不算小了。创业4年了，人员还处于高度不稳定的状态，这的确是一个很闹心的事情。要想分析清楚这个问题，有一个核心的问题要回答：知识型企业的核心成功要素是什么？

关于这一点，我们可以拿医生做一个对比。医生这个行业是一个特点很明显的知识型企业，一家医院要想取得成功，要抓好三个杠杆，第一个是业绩杠杆，也就是说一家好的意愿要有能医治好病人的病例，并藉此获得好的口碑效应，在业内，一提起某种疾病，例如肿瘤、骨病等，就知道某家医院可以做到，这就是业绩杠杆的内涵；第二个是人才杠杆，一家好的医院，人才可以分为住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师等岗位，而其中最核心的岗位就是主任医师，一家医院的主任医师名气越大，病人越会慕名而来，这就是人才杠杆；第三个是时间杠杆，这一点从一台手术中就可以看出，一台手术的环节很多，有术前谈话环节、术前准备环节、开刀环节、切除病灶部位环节、缝合环节和术后愈合环节等，作为精英人才的主任医生并不是全程都在，而是在关键的开刀环节、病灶部分切除环节出现，当关键环节处理完，主任医师就不再亲自主刀了，其他环节由助手完成即可。

借鉴医院的成功要素，作为一家以广告创意为主业的广告公司同样可以把三个杠杆应用到管理当中。能够提供最佳广告创意的精英人员的管理要像医院的主任医师一样，能够给公司带来广泛传播的口碑效应的标杆案例，能够在内部成为提供杠杆价值的价值，并得到相应的荣誉、尊重和收益，能够在关键环节上提供最佳价值，其时间得到杠杆使用，让精英人员在更短的时间获得更大的价值回报。

因此，建议该广告公司老板可以从以下三个方面综合考虑精英人才的留用和激励问题：

1、对内部岗位进行细分，对能够提供最佳创意做出最佳广告案例的精英员工给予专家称号或者以合伙人的形式将其纳入公司的核心层，同时配套相应级别的固定薪酬收益和项目利润分配，给予足够的尊重和适当的长期捆绑，从利益共同体上升到事业共同体。

2、对于评定为内部专家的精英人员，给予挑战更高难度的工作机会，帮助他们完成标杆案例，扩大专家形象，树立口碑效应。

3、对于一个广告创意项目，做好团队配合和分工，充分利用精英人员的时间价值，让精英人员参与多个项目，体现专家价值，用更短的时间，做出更大的价值，同时获取更加丰厚的收益回报。

要做到以上几点，作为老板要对公司的岗位进行重新设计，对内部岗位进行梯队化调整，例如可以把岗位分成合伙人、项目总监、项目经理、助理等，并在每个岗位层级进行细分设计，例如合伙人可以分为初级合伙人、中级合伙人、高级合伙人。在岗位设计的同时对各层级岗位的收益分配模式进行重新设计，尤其是对于精英人员，要体现广告创意项目的利润分成，让精英人员的收益模式丰富化、长期化。

同时，作为老板，要不断和员工谈理想谈抱负，让员工感受到公司区别于业内其他公司的独特价值，进而产生独特的自豪感。

当做好了组织再设计、收益分配模式再设计，并把“业绩、人才、时间”杠杆充分应用到管理当中的时候，精英人员的留用和激励就能解决好了。