作者：何宁，摩根士丹利国际银行(中国)有限公司董事长

　　企业的增长和发展方式有两种，一种是内增性的，指依靠企业自身的积累来发展；另一种是通过并购。在竞争非常激烈的市场环境里，并购是企业不可避免的一种增长方式。中国企业海外并购的机遇和挑战，以及并购基金在此过程中的作用，值得企业重点关注。

　　并购的目的是什么？

　　从海外的角度来说，第一个目的是协同效应。例如吉利收购沃尔沃，不仅是把企业收在囊中，更重要的是通过收购取得了品牌，取得了核心技术、人才和市场的渠道。通过这个收购本身，吉利还可以利用自身在国内市场的优势，比如市场廉价的生产能力，国内供应链的资源等。这些从并购的角度来讲就是协同效应。

　　第二个目的就是所谓的规模经济，企业通过并购达到一定的规模和规模效应。例如海尔收购了GE家用电器的业务部门就达到了几个目的：一是一定的生产规模效应，二是这些品牌又可以和海尔本身品牌一起卖给欧洲市场、美国市场和日本市场。这就达到了增大规模效应的目的。

　　第三个目的是价值套利，通过收购抄底。这个在过去几年或是更早的时候，抄底的好处非常明显。摩根史丹利大概就是一个很好的例子，金融危机的时候中投花费了将近50亿美元（编者注：56亿美元），收购了摩根史丹利将近10%的股份，其实在危机中摩根史丹利业务方面没有受到很多的影响，但是股票价格大跌，当时能够收购华尔街顶尖银行10%的股份，其实还是一个壮举。

　　企业本身发展战略的需求也要求自身有能够抵御经济周期变化的战略，这要求企业在价值链上有一定的保障。比如说中国中远，中远为了保障货源业务不受太大的影响，把价值链往上延，买了很多的矿山矿石，因为这个是他主要运输商品的部分。通过控制这个最开始的产品供应，运输业务得到了一定的保证和保险。在供应端上，产品链或者是价值链的最原始端就得到了一定的控制，使得企业本身能够抵御国际大宗商品价格的变动。这些都是企业本身自身发展的战略需要。

　　企业并购的目的还有市场份额、资源、品牌、技术等等。

　　中国企业在海外并购的机遇有哪些？

　　首先，宏观上的变化带来的机遇可能是市场本身的变化。比如说新兴市场和十几年前相比就有很大变化，新兴市场新兴经济的崛起，也使得新兴国家往外走变成现实的需求。在2002年或是2003年，国内还被认为是世界的加工厂，是全球的制造中心。对于境外的资本来说，走出去的优势很明显。例如，美国的家具，尤其是办公家具的人工成本相对来说是比较高的——占到10%甚至更高一点。如果把生产线或者是生产过程搬到国内来，能省30%-40%左右。他们专注做品牌、市场、客户研究开发等等，把不太擅长的，或者是生产成本比较高的过程搬到国内来。对国内来说也需要有这样所谓的生产过程的转移，因为这自身的生产或品牌，包括对一些国外新产品的接收和了解也有很大的帮助，所以称为“请进来”。而“走出去”其实很难。比如温州一带做电器的很多企业，希望产品比竞争对手便宜很多。那能不能把多余的产能转到东南亚国家去？但是他们不敢这么做，因为不了解市场管理，投资环境等等。

　　其次，机遇可能表现在外部的需求上。前几年欧美国家的资产价格相对比较便宜，原因有二：一是次贷危机对整个欧美的市场冲击，使得资产价格相对比较低廉，人民币本身的汇率比较高。国内的所谓生产制造中心的概念慢慢淡化了。劳动力成本不断提升在淡化，确实有往外扩张的需求，全球产能输出等等这些东西都使得企业往外走。二是企业自身发展的需要。企业在改革开放30多年中自身的实力提升，经营管理能力的提升，这是促使企业往外走很重要的因素。2002年的时候，很多企业有资金实力，也有战略上的发展需求，但是不敢走出去。一个很典型的例子是乐视汽车，乐视的做法是把主要的高管人员、研究人员和技术CTO等等从特斯拉这些顶尖的国外公司里面挖过来。

　　海外并购的发展过程？

　　发展伊始，中国企业对海外并购的需求主要表现在对资源的把握上，更多的是能源或者是矿产。随着全球化或者是中国企业国际化的过程的不断深入，国内对海外购并的目的和重心也在转移。现在实际上对能源和矿产战略性资源的需求只占投资数量的20%左右，剩下的75%左右是市场技术品牌等等。说明对生产要素的需求和把握有了很大的变化。

　　企业自身的发展战略的需要也促进并购的发展。对于企业来说，在利率、汇率以及资产价格不断变化和把握不定的市场环境中，很多企业还是通过海外并购的方式把握优良的资产。通过这种方式保证自己的资产价格。如果是上市公司，还可使得股价在一定程度上得到支持。

　　海外投资的风险是什么？

　　2004-2014年中国企业到海外并购的交易规模平均每年的负荷增长是35%。2001-2002年还很少听说国内企业到海外投资的，现在都变成很正常的现象。那就说明实际上中国的变化还是很显著的。在海外投资固然有很多的机会和好处，但是也确实有很多的风险，包括有政治风险、法律风险、财务风险、整合文化的风险以及运营的风险等等。关于整合的风险。这个实际上是最重要的，尤其是海外并购，最重要的过程是整合。就拿摩根史丹利为例，在80年代的时候，摩根史丹利本身和一家零售的公司合并了，这个并购当时认为是非常成功的案例，但是最终以失败告终。实际上还是文化原因。收购最难的是整合，无论是从人，管理流程上，业务的发展方向上，还是产品的运作上看。

　　海外并购成功的基本要素？

　　谈到海外并购就要提到并购基金的作用。首先需有一个很好的并购战略，通过这个战略去发现和确定并购的目标，交易的本身包括机构的设计、估值、谈判、融资等等实际上都有一个交易过程的执行。并购往往是要通过所在国监管部门批准，所以监管部门的协调沟通也很重要。然后并购之后的整合，包括发展战略的规划、调整，也包括管理流程的重置调整，还有其他可能会带来的增值服务等等。并购不是两个企业放一起，而是一种协同效应，需要通过一系列的机制和改变实现的。这些成功要素的实现和把握要通过并购基金。在海外并购过程当中所需要掌握的成功要素，当然首先是战略，再是项目的发现，然后是执行。

　　其次，并购交易后，投资融资管理的投资是很重要的一部分。并购基金往往能够给企业带来很多的投资后或者是并购交易完成之后增值的服务，因为国内企业到海外不一定了解当地的市场和专业细节。这往往需要通过并购基金、专业人员、行业研究人员带来一些报告。

　　另外，从公司治理上，并购机构的专业人员也会带来一些服务。例如引进重要的管理人或者是从董事会的操作上做一系列的设计，使得董事会和股东与投资人之间的理解和交流变得更有效等等。还有就是并购基金本身可能在特定行业中投资若干其他的企业，这些企业本身会给新的收购方以业务方向或是新的客户引进，又或者是市场对这方面有很好的帮助。这些都是并购基金能给企业带来的增值服务，这种增值服务也是需要国内的企业作为并购方来实现的。