作者：李辉

    企业推行6S管理体系失败的原因有很多，但归根结底还是出现在推进工作的不系统上，在企业正确推行6S现场管理（精细化管理）体系并不是说推行就开始推行的即刻工作，而是要有准备有计划有步骤的开展，也只有这样才能让企业真正品尝到6S管理体系的真谛。

    本章就一起谈谈推行6S现场管理（精细化管理）体系的前提工作也就是准备工作。

    准备阶段是整个6S管理体系的初始阶段，正因为如此，才更加彰显的尤为重要，所谓基础不牢地动山摇，假如准备阶段的工作做不对、做不准、做不细、做不实的的话，那么就会为日后的推行埋下障碍隐患，因为6S管理是一套环环相扣紧密相连的体系，今天的准备不足，就会导致明天的措手不及，因此准备工作中的第四项工作就是划分区域。

    明确区域
    企业管理的最佳状态就是：人人有事做、事事有人做、做事的人会做。使企业所有的人、机、料、物都处于有专人管理状态，杜绝死角漏洞以及没有人管理的乱象。要想实现这一目标就要进行区域划分、责任到人、明确到点的三步走：

    1、区域划分到线：将整个区域进行精确划分，要明确到对应各部门，部门领导担任片区责任人，而后在此基础上再细分；划分时应以线为准（水泥路中间线、路牙石边线、地板线等），杜绝以墙、电线杆、架子等参照物为划分点，为的是使区域划分更加精确，杜绝扯皮现象。举个实例：我曾经做过的一个食品企业就是没有按规定的做，区域划分以墙为界，结果车间和敞篷之间墙上的门坏了，就处于没人管的状态，结果就导致了食品车间进去了老鼠。。。。没有人承担责任，彼此扯皮，但真正受影响的是我们的企业。这种现象在企业里很常见，不仅影响产品质量、内部关系甚至为企业带来更恶略的影响，就是因为没有划分到线导致责任不明，造成的后果。

    2、责任精确到个人：在区域划分的基础上，各片区负责人将自己部门负责的区域科学合理的划分到部门每个人的头上，方法参照区域划分进行，每个人则成为所划分的区域和区域内所有物品的第一责任人，负责管理该区域，为推行6S打好基础。

    3、工作明确到点：这里所说的是工作交接点，无论任何企业都有，好比人与人之间交接点、工序与工序之间交接点、部门与部门之间交接点，这些交接点在我看来就是问题诱发点；真正的原因就是没有将这些交接点（问题点）明确清楚，才引发了问题的扩大化。简单举一个实例：某企业召开重要会议，结果销售部长迟到，问其原因：他说刚刚才接到通知。可人力部门却说：通知在前一天下午就在公司工作群里下发了。结果销售部长没有收到，才临时又打电话通知的，造成了影响会议进行。这是一起企业常见的工作没有明确到点的案例，这件事判定谁的责任?双方谁也觉得委屈，这就要求我们明确：收到下达通知后，接收人及时回复，若没有回复由发布人电话通知，直到确认收到止。这样一来问题卡在哪个环节就是谁的问题，这就是我们工作明确到点的意义，也是解决问题点的方法。