一些公司——不是很多——能够得到50倍甚至100倍的研发投资回报，更多的公司则得到很少或者得不得回报。成功的关键不是知识、智力或勤奋——更不是运气。下面是有效研发的10条规则：

　　1.当一个新产品、处理器或者服务第一次达到盈亏平衡时，它就开始变得过时了。

　　2.因此，自己让你的产品、流程或服务变得过时是阻止竞争者从中获利的唯一方法。

　　美国大型企业杜邦公司很早就知道和接受了这条规则。当50年前尼龙刚刚出现时，杜邦就立即组织化学家研发能够与尼龙竞争的新型**纤维，同时也开始主动降低尼龙的价格——这样就减少了杜邦专利对于竞争者的吸引力。这就解释了为什么杜邦是世界上主要的**纤维制造商，同时，市场上依然可以看到杜邦的尼龙产品，而且有利可图。

　　毫无意义的区分

　　3.假如研发是为了取得成果，那么最好忘掉19世纪“基础理论”研发和“应用理论”研发的区别。在大学里这种区分可能还有意义，但是在企业界，即便这种区分不是阻碍因素，也是没有实质性意义的。例如，在制造一个小零件的过程中，如果要进行一个小调整，这可能需要进行基础理论研发，分析结构问题。而制造一个全新产品或建立一个全新流程，可能只需要认真阅读标准手册。与重新界定一个问题、然后应用已知理论去寻找解决方案的应用性研发相比，基础理论研发也不一定更为困难。

　　4.在有效研发过程中，物理学、化学、生物学、数学、经济学等等都不是“学科”，而只是工具。当然，这并不意味这有效研发需要靠全能型天才来完成。今天，最出色的物理学家或化学家也只是明白自己学科的一小部分。但是，有效的企业研发需要项目主管或研究主管知道在何时、通过何种方式召集哪些专家。最好的例子是20世纪60年代，肯尼迪总统在任时的美国国家航空航天局局长吉姆·韦伯（Jin Webb），他动员了众多不同学科的专家，大家共同努力，最终把一个人送上了月球。韦伯先生不是一个科学家，而是一个律师兼会计师。

　　5.研发不是一种活动——它包括三种活动：改进、有管理的开发（managed evolution）和创新，它们相互补充却各不相同。

　　·改进的目标是让已经成功的变得更好。这种无止境的活动需要设定具体的量化目标。比如在成本、质量和顾客满意度等方面每年提高3%或5%。改进始于一线人员、销售人员和至关重要的用户的反馈：一线人员是指那些实际生产产品或提供服务的员工。然后，公司自己的科学家、工程师或产品设计人员必须把一线人员的建议和问题转化为产品、流程或服务的调整。

　　今天，持续改进最著名的实践者是日本人。然而，持续改进的发明者和长期坚持者是一家美国公司，即隶属于原来的贝尔电话系统公司的西方电气公司（Western Electric）。

　　·有管理的开发是指用一个新产品、流程或服务来孕育产生一个更新的产品、流程或服务。它的格言是“每个成功的新产品都是下一个新产品的基石”。

　　最著名的实践者可能就是索尼公司，它利用最初的录音机有计划地开发了许多新产品——例如随身听。而最著名的成功实践者可能是一个“没有技术”的美国公司——芝加哥城郊的服务专家公司（ServiceMaster），这是一个几十亿美元的跨国公司，它在美国、日本和西欧都非常成功。刚开始时，服务专家公司系统地把工业工程应用于医院保洁以及对低技能人员的培训。然后它一步步地进行服务开发，推广到办公室维护、老年人护理。有管理的开发通常是市场驱动的，然而，它常常需要用到新的或至少是新开发的技术和工具。

　　·最后，创新是指系统地利用变化带来的机会，这包括社会经济变化、人口变化和技术变化。

　　有效研发的关键在于同时（分别）进行改进、有管理的开发和创新，最经典的案例还是杜邦公司的**纤维战略。正如我上文提到的，杜邦公司一推出尼龙后就立即开始研发竞争性的纤维，但是，它也立刻开始改进尼龙技术和追求有管理的开发。尼龙最初是用来制造女士长筒袜的，而不久它就被改进用于汽车轮胎的帘子线——这可能是多年来尼龙技术盈利最好的一项应用了。

　　前面五条原则是讲做什么，接下来的五条是讲如何做。

　　6.目标高远！小修改往往与根本性变革的难度一样大，而且同样会遭到顽固的抵抗。成功的研发会考虑：假如我们成功了，顾客的生活或工作会不会有实质性的变化？虽然美国人发明了录像机和传真机，但是日本人控制了这两个市场，这是因为他们制定了任何美国公司都认为不可能实现的研发高目标——包括产品尺寸、性能和价格。

　　7.有效研发需要取得长期成果和短期成果。由于投入的劳动非常巨大，不可能只是满足短期成果。短期成果必须是持续性长期研发过程中的一个步骤，两者之间的平衡是难以掌握的。但是，通常通过回溯分析（retrospective analysis）（也有人译为回溯性分析或回顾性分析，是指对以前内容的分析，其目的是指导当前形势，常见于医学领域和电子电子领域。——译者注）可以做到这一点。

　　研发人员早就知道他们应该不断重读自己的实验记录。是不是有些现象被忽略了，可能是因为它们出人意料或者似乎不会导向理想的实验结果？假如这样，它实际上是不是代表着一个机会呢？更重要的是，它是不是意味着一个可以使用的、有价值的短期成果呢？最著名的例子是亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）意外地发现了青霉素，他曾因为青霉素破坏了自己的细菌培养基而把它扔掉。

　　在改进过程中，成果都应当是短期的，研发人员从中寻找长期成果的线索。他们会带着这样的问题分析过去两三年的工作：成功的改进是不是围绕着一个特定的应用、一个特定的市场、一个设计、一个流程、一个产品而展开呢？如果是，这往往表明存在着一个长期性的重大创新或重大改变的机会。

　　能够熟练掌握这种平衡的大公司是默克，它是世界上最大的制药公司之一。另一个例子是通用电气公司的医疗电子部门。一方面它致力于一些重大的创新，如人体扫描仪和核磁共振仪，另一方面，它系统地从这些重要的长期创新中得到知识，来持续不断地改进其传统的X光机。

　　8.研究是独立的工作，但不是独立的职能。开发——把研究成果转化为那些能够生产、**、配送、服务的产品、流程和服务——必须与研究紧密联系起来。从一开始，制造、营销和服务就要介入和影响企业的研发工作，正像研发成果反过来会影响它们一样。在大学里，科学研究可能是把探索新知识本身作为它的目标。而在企业、政府和医药领域，研究的目的是探索和寻找新的功用。

　　9.有效研发需要企业进行有计划的放弃——不仅包括产品、流程和服务，而且包括研发项目。每隔几年，都要测试每个产品、流程和研发项目的可行性，并且要问自己：就我们现在所知，能否开始启动这个产品、流程、服务或研究项目？

　　有三条线索可以帮助我们确定何时应该放弃：

　　第一，已经没有重要改进了。

　　第二，通过有管理的开发，已经无法再得到新产品、新流程、新市场或新应用了。

　　第三，长时间的研发只能得到“有意思（interesting）的结果”（而不是有用的结果。——译者注）。

　　创新评估

　　10.与其他东西一样，要对研发进行评估。对于改进来说，设定具体目标和进行评估是很容易的事情。而对于有管理的开发来说，目标也是可以设定的——例如：每年一个新的重要产品、重要市场或重要应用。然而，创新才是真正需要评估的。大约每隔三年，公司就需要评估它的创新成果。我们是否做出了能够大大提升公司财富创造能力的创新？这些创新的数量、质量、影响力是否与我们的市场地位和我们在行业中的领导地位相称？在接下来的几年中，我们需要做出何种创新——数量、质量、影响力——才能达到我们希望的市场地位和行业领导地位？

　　美国公司的研发投入——在过去几年中保持平稳甚至有所下降——又开始回升了。投入本身并不能确保公司取得成果。但是，应用这10条有效研发的规则却会有帮助。

    田成杰2016-7-19整理，摘自《管理未来》，彼得·德鲁克/著，李亚 邓宏图王璐/译，机械工业出版社2006年6月出版。