文/梁学荣

隐伏背后的哲理是根本，是思想之源。外在呈现的架构、模式、方法是其“物”化。

万变不离其宗，只有瞄准了事业部制的本质追求，才能站在更高层面俯瞰新体制全局，同时，有效指导具体行进路线和操作手法。

大方向夯准之后，无非是走得快点或慢点，顺利点还是坎坷点，但你总能到达彼岸。

结合多年经验，现总结了事业部制的三条哲学观，供大家讨论、参考。
 
▌ 分享观

分享理念是事业部制的出发基点。

不懂分享、不愿分享，那么新旧体制就无法实现内核切换，你就依然走在老路上。

分享是因舍而得，因得而成就伟业。
分享是去雇佣制，是向优秀人力资本致敬。
分享是同舟共济、不分你我，走向共赢。

分享首当其冲的当属“事业分享”、“利益分享”和“权力分享”。

“事业分享”推动了事业部的划分与组建；“利益分享”承诺了经营成果的合理分配；“权力分享”创造了一个自由的决策空间。

有了事业部，就有了追梦的一方舞台；有了薪酬分配，就有了倾情演出的动力源；有了权限，就有了书写剧本、挑选演员、导演剧目的资质。

分享与时俱进，让追求自我价值的员工成为一次创业、二次创业、多次创业的主宰者，弱化了代理人现象，启动了自运行征程。

而没有分享，就无法活化组织，事业部制就是换汤不换药，改个名而已。
 
▌ 因变观

我们知道在数学等式y=f（x）中，y是因变量，它会随着x的变化而变化。
如果说事业部制暗合这个公式，那么x就代表用户需求及市场的变化，y就是具有因变特性的事业部制。

适应变化的敏捷与柔性，应对不确定性的自调节机制——这些都是事业部制的追求。事业部制的发展方向是趋近水样组织。

那么，事业部制是通过什么机制来实现因变的呢？

首先，化大为小，对规模进行拆解，重回“小时代”。事业部作为小规模经营体与原来的“业务大船”相比，拥有更大的灵活性、更迅捷的反应能力。

其次，对事业部赋予责任，实施激励，解决因变的动力问题。

第三、充分放权，提高运营自由度，让贴近市场、了解用户的人直接发号司令，提高面对用户的决策效率。

第四、用户才是“领导”，在“用户领导”与企业领导之间，向“用户领导”倾斜，围绕用户这个中心点明确宗旨、分配责任、优化流程、改进服务。

第五、冲破部门墙，组建融入用户的项目团队、建立经营小体系，零距离了解用户需求，识别需求本质，且通过并行和共议机制，提高信息传递和决策效率，达到快速反应的目的。
 
因变经营观呼唤组织决策从纵向走向横向，从横向走向用户。
从运营层面而言，谁来决策不再看谁级别高，而是看谁是用户代表，谁是用户的知音。
 
▌ 平衡观

事业部制是一个主张平衡的体制，以避免单极发展过度导致倾覆。

需要平衡的一极包括：事业分化、分权及自由、强激励等。

“分”是相对“合”而言的。有事业分化，就要有事业整合与协同，以避免资源分散、职能独立造成力量薄弱、联动低效，无法满足用户交付或整体解决方案需求，或导致重要研发项目无法有效组织。为此，事业部制架构发展出整合、复合等多种形式，以应对因分立而造成的缺陷。

“自主”是相对“集中”而言的。一边主张分权及自由，另一边就要选择性集权及管控。事业部就是放飞的风筝，乘驾清风、翱翔蓝天，但不论怎么飞始终都要被一根线牵着。作为事业部制企业，有些权力是不能下放的，比如战略管理权，财务管理权、绩效考核权等。而且，对事业部之间的重复开发要严格管理。可见这里的自由是有限度的，是需要接受中央监管的，不是没有边际、无法无天的自由。

“短期逐利”是不能损害“长远发展”的。既然是强激励，就要考虑利益驱使下造成的短期行为。因此，公司要考虑如何兼顾当期效益与发展储备工作，为此，会在任期制、战略考核、干部选拔、企业文化感召等方面做文章。
 
需要注意的是，平衡不是抵消进步，更不是静止不动，而是在前进中加上一项制衡，是达成新目标的稳健保障。正如帆板运动，在乘风破浪中屹立不倒。从本质上来说，平衡是对“度”的参透和运用，对“进”的保驾和护航。
 
“分享”、“因变”、“平衡”六个字，道出了事业部制的精髓，在此思想下，需要做的是深度解码，以演化出事业部制的相应架构、政策、流程与制度，从而将事业部制转型落到实处。

【相关链接】企业事业部制构建与管控