首先，让我们来看看工作中存在的三种时间管理：
受上司支配的时间（boss-imposed time），用于完成上司下达的工作。对于这些工作，我们通常不能置之不理，否则很快会受到直接处罚；
受组织支配的时间（system-imposed time），用于积极满足同级人员要求支持的请求，忽视这些请求也意味着惩罚，尽管惩罚并不总是直接或迅速的；
由个人支配的时间（self-imposed time），用于完成自己提出或者同意做的事情。不过，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（subordinate-imposed time）。剩下的时间归管理者自己，称为自由支配时间（discretionary time）。
为了增加其中的自由支配时间，管理者们本应该最大限度地减少或消除受下属支配的时间，然后利用所增加的时间更好地完成上司和组织下达的任务。然而，大多数管理者把过多时间花在解决下属的问题上，自己却对此浑然不觉。
下面我们会用“背着的猴子”（monkey-on-the-back）这个比喻，来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及管理者们应当如何减少这一时间。

猴子在谁的背上？

让我们想象一下：一位管理者走在公司的走廊上，下属琼斯迎面而来。两人相遇时，琼斯对他说：“早上好！顺便告诉你一下，我们遇到了一个问题。你知道……”当琼斯继续往下说时，管理者发现她讲的问题与其他下属突然间向自己提出的所有问题一样，都具有两个特点：其一，他了解一定的信息，知道自己需要参与问题的解决；其二，他了解的信息还不够多，无法如下属所愿当场做出决定。
最后，这位管理者不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我正忙着，让我考虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分开了。
让我们分析一下刚才发生的一切。在两人碰面之前，“猴子”在谁的背上？答案是在下属的背上。那两人分开后，猴子到谁的背上去了？到管理者的背上了。当猴子从下属背上跳过来时，这位管理者受下属支配的时间就开始了，直至该管理者把猴子还给真正应该喂养它的主人。在接受猴子的时候，管理者自愿变成自己下属的下属。也就是说，他允许琼斯把自己变成了她的下属，去完成通常是下属要为上司做的两件事——接受任务，并承诺汇报工作进展。
我们还可以设想另外一种场景。
这位管理者与另一位下属约翰逊开完会后，对约翰逊说：“好，写个备忘录给我。”
让我们分析一下这一场景。猴子此刻还待在下属的背上，因为他要采取下一步行动，但猴子已经做好跳跃的准备了。请注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录，然后发送邮件。此后不久，那位管理者从自己的收件箱里拿到备忘录，并开始阅读。现在该谁行动了？是这位管理者。
如果他不尽快想出解决方案，约翰逊就会发给他一份后续备忘录（另一种形式的监督）。这位管理者拖的时间越长，约翰逊就越感到沮丧（他将会无所事事），而这位经理就越感到愧疚（被下属支配的时间也将大量增加）。
下面我们设想第三种情景。
这位管理者同下属史密斯开了一个会，要求她起草一份公关计划书，并向她保证自己会提供所有的必要支持。临告别时，他还特意叮嘱史密斯：“如果需要帮助，尽管告诉我。”
现在让我们分析一下。在这个例子中，猴子最初还是在下属的背上。但它会待多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，管理者不可能了解她需要哪些帮助。而且，根据以往的经验她还意识到，计划书要在管理者的公文包里放上好几周才会被批阅。那么，究竟谁在背着猴子？谁将检查谁的工作？此时，下属的无所事事和管理者的时间瓶颈现象又一次出现了。
我们再来看看第四个场景。
里德刚从公司的另外一个部门调来，负责一个新业务项目的启动与管理。这位管理者认为他与里德应当尽快碰头，为新项目敲定一系列目标，还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。”
让我们也做一下分析。这位下属拥有新工作（经正式任命）和全部职责（经正式授权），但下一步行动却要由管理者完成。在此之前，管理者将背着猴子，而下属则无所作为。
为什么会发生这一切？因为在每种情况下，不论是有意还是无意，这位管理者及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在这些例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。它只需要把一只腿移动一下—“唰！”—下属就迅速消失不见，留下管理者照管猴子。当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更简单的办法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。

谁在为谁工作？

让我们假设这4位下属都非常体贴上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力保证每天跳到管理者背上的猴子不超过3只。这意味着，这位管理者每周5天的工作时间将要背上60只尖叫的猴子——显然数量太多，根本无法一一应付。因此，他设法把受下属支配的时间用于处理自己的“优先事务”。
最糟糕的是，该管理者无法采取下属希望的“下一步行动”，因为他把时间几乎都花在自己的上司和公司要求做的事情上了。为了完成这些任务，他需要有能自由支配的时间，但是当他的大脑被下属的猴子占据时，他根本没有自由支配的时间。于是，他陷入了一种恶性循环。
如何摆脱猴子？

第二天，当这位下属（背着猴子）和管理者在约定时间见面时，管理者大致用如下的话解释了他的基本原则：
“当我帮助你解决问题时，你的问题永远都不能变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就无所事事了。我不能帮助一个无所事事的人。”
“这次会议结束时，你的问题将由你带着离开办公室，与你进来时一样。你可以在任何约定时间来寻求我的帮助，我们会共同确定谁将采取下一步行动。”
“我只会在极少数情况下负责下一步行动，而且你要和我一起做出决定。我不会单独采取任何行动。”
这位管理者在与每位下属谈话时都遵循同样的思路，一直到上午11点左右全部结束；这时他意识到他不必关上门，猴子都离开了。虽然它们还会回来，但只有在约定的时间才会出现。他的日程表将确保这一点。

把主动性还给下属

在以“背上的猴子”作为比喻时，我们力求说明管理者可以把主动性还给下属，并让下属始终保持这种主动性。
我们试图强调一个显而易见又十分微妙的道理：在培养下属的主动性之前，管理者要确保下属具有主动性。
管理者和下属也不能同时具有同样的主动性。下属们一见到管理者就说“老板，我们遇到了一个问题”，意味着这个问题与两个人都有关；就像前面所说的那样，这只猴子横跨在两个人的背上——让猴子这样开始生存是一种很糟糕的方式。
“控制好工作的时间安排和内容”等建议，对时间管理非常有帮助。
第一步，管理者可以通过消除受下属支配的时间，来增加自由支配时间；
第二步，管理者应该把自由时间增加的那部分用来确保下属具有主动性，并能发挥出主动性；
第三步，管理者要把自由时间增加的另外一部分，用于控制上司和组织支配的时间和分派的任务。
所有这些步骤都将加强管理者控制时间的能力，使他们在“管理时间”上所花费的每一个小时都无限增值。

作者：小威廉·翁肯（William Oncken, Jr.）肯曾任威廉·翁肯管理咨询公司董事长；唐纳德·沃斯（Donald L. Wass）是“经理人联合会”（The Executive Committee，简称TEC）达拉斯–沃思堡地区负责人。