作者：柯银斌，北京大学管理案例研究中心研究一部部长；中国社会科学院世经政所世界华商研究中心副主任；北京华奕天启管理咨询有限公司高级顾问；香港光华管理学院特聘教授。

　　我们经常在媒体报道和咨询公司的研究报告中，看到中国企业跨国并购的诸多失败案例。给人们的普遍印象是，中国企业收购的外国企业是劣质的“明日黄花”，收购之后，中国企业又不善经营，造成损失。

　　不可否认，这种情况是存在的，但它只是中国企业跨国并购事实的一部分。在此，我告诉大家，还有一部分事实同样存在，那就是中国企业跨国并购的成功案例：不仅收购的外国企业是优质的“今日明珠”，而且收购之后，中国企业善于经营，取得了不错的业绩。只不过，媒体的焦点往往聚集在那些失败的案例上，夸大了中国企业海外并购“接盘侠”、“冤大头”的形象罢了。

　　跨国并购是涉及因素最多、情形最复杂、难度和风险最大的企业战略行为，只有同时做好所有环节上的工作才能成功，而只要有一个环节中出现失误，就可能会导致全盘皆输。那么，是什么样的原因导致的成功与失败两种不同的结果呢？

　　根据多年对中国企业跨国并购案例的观察和调研，我们有一个基本结论：在某个特定业务领域内，收购方与目标公司的相对位置决定了收购方的并购策略与方式。当两者处在强大与弱小的关系中，收购方采取“征服式”并购可以快速取得成功；当两者处在弱小与强大的关系中，收购方只有采取“学习式”并购才有可能取得成功。

　　从全球视野来看，中国企业绝大多数是后来者和弱小者。当中国企业走出国门，去收购欧美发达国家的企业（尤其是老牌资产优质的跨国公司）时，中国企业应采取“学习式”并购。如果采取“征服式”并购，失败可能性将大大提高甚至付出巨大代价。

　　我们在媒体上看到的许多失败案例，大多采取了这种“征服式”方式。深究其中，有两种原因：一是企业自身的“自大”态度，认为“我收购你就表明我比你强大、有本事，你必须依照我的规矩来做事。”这种态度的根源在于中国近代以来的屈辱历史；二是受欧美企业并购理论的影响。这些理论主要基于欧美先行/强大企业的实践，以“征服式”并购为主要特征。美国通用电气每年收购100多家企业，思科依靠并购获得发展（A&D）就是采取“征服式”并购取得成功的例证。

　　中国企业采取“学习式”并购取得成功的案例也不少，其中以中国化工集团公司最为典型。自2006年至今，中国化工集团公司实施了11起跨国并购，至少有5起取得了成功，还有5起正在成功的路上前行，1起等待交割。

　　学习式并购主要有以下三个方面的特征：首先是收购方的学习者心态。第二是学习者的思维模式。要点是尊重，并以获取为目的，而与之相对的“教师爷思维”却是“我永远是正确的，你必须按照我所说的去做，否则我就换人。”

　　第三是学习者的行为方式。这表现在以下几个方面：保留目标企业的高管人员，并提升CEO进入董事会，从制度上激发他们的积极性和主动性；中方通过董事会对并购企业进行领导和控制，不委派中方人员到并购企业担任管理职务，不干预并购企业的日常经营管理工作；选择优秀的年轻人到并购企业担任助理职务，主要任务是学习企业各项经营管理工作，严令禁止从事管理工作；聘请并购企业高级技术人员到集团总部或下属专业公司担任管理职务，直接指导并购企业先进技术向中国的转移，并把培养人才作为主要任务之一。