有这样一群比较特殊的管理者，在任职的公司里，他们并非从基层干起一步一步走到管理层 的位置，而是从其他公司跳入，并且一进来就占据了管理层的位置，大权在握。在中国，这 样的管理者有一个很形象的名字——空降兵。 

这本来是一群很有理由骄傲的管理者。老板选择他们，是肯定他们的能力；他们会选择跳入 这家公司，也必然因为这家公司有吸引人之处，至少收入会提高不少。但这些“空降兵”在 经历过“新官上任”的风光之后，最后大多以失败收场。统计显示，中国公司的“空降兵阵亡率”高达百分之九十以上，其中甚至包括曾经担任微软中国公司总经理的中国打工女皇吴士宏。 

当一个人成为“空降兵”，他会发现，短短时间内，作为管理者可能遇到的麻烦忽然全部出 现。工作思路没人提供建议，工作计划完全由自己制订，下属对你阳奉阴违，工作方案 得不到有效执行……结果多则一年，少则数月，这些空降兵就不得不黯然离去。 

是什么原因，使在原公司做得有声有色早早名声在外的众多管理者，换了一个地方后立刻水 土不服呢？ 

《细节决定成败》的作者汪中求在谈到中国企业管理时说：“全世界最难管的就是中国人， 因为中国人都很聪明。”在我看来，这句话后面应该再加一句：“中国的企业里最难管的就 是老下属，因为他们更聪明。”这里有四个词很关键，也容易模糊：聪明，精明，高明，英明。聪明就是能正确感知世界， 精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明，善于掩饰自己的聪明叫高明，能够左右高明的人叫英明。而中国企业的下属，往往是聪明的下属，把精力放在分析规则上，去 寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的下属一多起来，企业往往管不下去了。 

说一千道一万，新管理者要想在一个公司里站稳脚跟并且走向成功，旧人是最大的麻烦。“ 空降兵”的失败，很大程度上是因为他们没有处理好与老下属的关系。   “空降兵”管理者常有这种体会：年轻的下属们还算比较听话，但是年长的“老狐狸”们可 就难对付了。企业的老臣子们总是认为，公司推翻了按资历升迁的先例，着实背叛了与他 们的约定及他们对公司的期待，所以他们便将此怨恨向领导发泄，使他左右为难。 

处理这种情况，最基本的办法就是“烦恼给人听会减半，喜悦给人听会加倍”的道理。对于 年长下属的烦忧、怨恨、悲伤、不平不满的心情不要觉得麻烦，反而要安排几次机会聆听他们的倾诉。你可多询问他们过去工作的状况，附和着他的话，并以客气的言词与其交谈，他 们的态度就会变得非常温和。如此一来，他们心理上的压力自然会缓解，从而能客观、冷静 地反省自己的工作能力、意愿及业绩。他们对于亲自聆听自己牢骚的领导一定也会心存好感 。 

作为领导，你不仅在工作上，而且在人际关系、社会经验等问题上，都可以向年长者请教。 尽管在公司中你是他们的上司，但是你还是应以尊重长者的姿态给他们面子，他们也会产 生满足感。 

很多老下属在一家公司做了十年甚至二十年，经历了公司的创业期、稳定期和发展期，他们 是元老，他们的职位可以不高，但在一向讲究论资排辈的中国，他们在公司的地位和影响 力却绝对不容忽视。换个角度想，这些元老们工作奋斗了那么多年，为的是好的薪 酬和发展的机会，现在公司找了一个新人来管理，很可能自己升职无望。心里能平衡吗？所以对于空降到一家新公司的管理者来说，如果得不到老下属的合作，失败将只是时间问题。 

王路平是郑州市一家企业的老板。20年前王路平为了谋生，从亲友那儿借钱开了一家小餐馆 。由于王路平人品好，勤奋肯干，且待人诚实，十几年的时间，小餐馆竟然发展成为资产过 亿元的集房地产、物流、餐饮娱乐于一体的多元化企业集团。 

从“灰姑娘”变成了“金凤凰”，王路平自然喜不自胜，但苦恼却也随之而来。开餐馆那会 儿，十几个人七八条枪，王路平往店里一站，眼睛四处一扫，便知道问题在哪儿？可现在不 行了，企业若干，资产过亿，下属近千，不要说解决问题，就是发现问题都变成了一件很困难的事情。 

日益感到管理上力不从心的王路平开始寻求变革，几年的时间，王路平先是不断招聘人才， 以改变现有以家族成员为主的管理层结构，并不断地制定规章制度来规范内部的管理。但他很快发现，制度倒是不少，但大多不能够贯彻落实，引进的人才也很快被同化了。王路平还先后请来不少国内颇负盛名的管理学者来公司培训、咨询，钱花了不少，实际收效却甚微。 

在一次规格较高的管理论坛上，王路平结识了有良好教育背景、企业管理背景的陆遥，于是 便向陆遥倾诉了内心的苦闷。陆遥在对问题进行了多方面研究分析后，给了一些忠告。王路 平茅塞顿开，于是力邀陆遥加盟。但陆遥深知民营企业尤其是家族式管理的民营企业，关系错综复杂得就如同一个“是非窝”，令无数职业经理人夭折其中。但陆遥又是一个性情中人 ，为王路平真诚所动，遂允诺只介入一年，待企业走上管理正轨之后，便急流勇退。 

陆遥走马上任后，根据调研分析，历时三个月，编写出了一套适用于王路平公司的管理模式 草案。令陆遥没有想到的是，推行前备受管理层推崇的新管理模式，正式推广起来却是阻力重重。 

新的组织机构正式运行后，陆遥忽然发现企业原有的管理模式根本毫无改变，各项制度及其 运作规则、程序如同废纸一张。干部有了事情，第一个去请示的总是王路平的家族主要成员 ，不管这个成员的职位高低以及是否有管事的权力，陆遥这个总经理反而像个摆设一样。   陆遥大感意外，通过多日调研他发现，干部们之所以这样做，是基于家族成员认为：这个企业是我们辛辛苦苦打下的天下，凭什么让一个外人来指手画脚；而非家族成员则认为：要想端稳这个饭碗，还是要听老板的。尤其是身居高、中层的管理者为保住位子，这种想法就更加根深蒂固。甚至个别高管还告诫中层干部：“别听他叫唤，他是‘兔子尾巴长不了’。你们一定要认清这个企业是谁的！” 

为全力推动变革，陆遥先后主持召开总经理办公会议和公司工作会议，就进一步贯彻变革精 神，理顺管理程序，明确各机构、各部门职能多次做了说明，再三强调任何人、任何机构都 不得越位、错位。并强调：任何越位指示和错位请示的行为都将受到制度的惩处。 

在得到王路平的首肯和总经理办公会议批准后，陆遥先后免去了下属两家变革阻力最大的经 营单位经理的职务；大力招聘新的职业经理人。陆遥的意图很明显，杀一儆百，先排除最大 的阻力，然后让新的职业经理人成为强势群体，以改变原有的文化。同时，陆遥又针对下属 餐饮企业高达数百万应收账款，许多陈年旧账连欠债人都不知去向的不利现状，加大催缴欠款力度，并列入了年终考核和年薪分配制度中。 

但陆遥没有想到，他一连串的举措，招来了更强烈的抵触。 

首先是来自某些家族成员的抵制。尽管在调整部分领导班子之前，陆遥就反复与某些家族成 员沟通，告诫他们支持新领导的工作就是支持企业的工作。陆遥原以为，家族成员总不会拿企业开玩笑，但他过高地评估了某些家族成员的基本素质和觉悟。 

其次是来自部分“老”经理人的抵制。个别能力较弱的“老”经理人视“新”经理人是随时 可能将其取而代之的竞争对手。于是，与家族成员结成利益同盟，共同抵御“新”经理人。 

再次是来自个别老客户的抵制。王路平公司下属的餐饮企业大都地处城郊，当地人用餐大都 是先签单，每隔半年或一年再结账。但往往是签单时牛气十足，结账时不见踪影。自陆遥加 大催缴欠款力度以来，王路平公司的财务人员受了不少委屈，收效却甚微。 

陆遥推行催缴欠款政策前，已料到事情的棘手。于是，他委托监事室领导担任催缴欠款领导 小组组长，希望用监事室领导的特殊身份和对地域文化的熟悉，较好地把握清欠政策。但反 对者们却不给陆遥以喘息的机会，他们的目的就是要利用新经理人对客户不熟，清欠又势必引发一些客户不满，从而导致业绩波动，让王路平对陆遥不满。 

一切都如反对者所料：一些平日里下馆子都不花钱的老客户，如今发现竟然因为几个烂西瓜而被追帐、拒绝签单，他们很生气，后果很严重。这些人纷纷向王路平告状，并扬言今后 不再来用餐了。王路平终于坐不住了。   王路平是一个耳根子比较软的人，平日听风就是雨，企业内“宦官文化”盛行。对陆遥心怀 不满后，对反对者给予陆遥的莫须有指责便更加相信了。他开始派秘书到各单位调查反对派 反映的问题，并美其名曰：“帮助陆遥搜集第一手资料，供陆遥日常决策时参考”。但王路平的举动和一些无原则的表态，都已向众人表明他已不再相信陆遥。 

王路平还开始插手陆遥的日常管理，对陆遥的一些决策开始否决。他一连串的举动令反对派 欢欣鼓舞，令改革派寒心，令观望者无所适从，变革开始陷入停顿状态。   王路平与陆遥矛盾逐渐升级，双方终于分道扬镳。陆遥走那天恰好是2004年元旦，许多当初 满怀希望支持变革的同事前来为他送行，那情景颇有些悲壮。陆遥回头望了望他为之付出8 个月心血的企业，突然想起公司人力资源部经理对他的劝诫：“欲速则不达，你最好悠着点儿。否则，吃香蕉的猴子没被管住，看香蕉的人反而被打跑了”。那时，正是他重拳推行变 革的关键时刻，哪里有时间琢磨这个问题；如今，一切竟被她言中。 

陆遥是不幸的，他几乎遇到了“空降兵”可能遇到的所有挑战——制订新制度却施行不利， 新工作方式触及老板利益，裁人惹恼公司旧势力等等。而这一切都是因为他在入职前没能详细地了解企业的人事和业务状况，加上推行改革又太过单纯太过理想化，殊不知理论和现实是有差距的，他的失败也就在所难免。 

那么有没有什么办法，能让“空降兵”可以在一家企业尤其是像王路平的集团那种恶疾缠身 的家族企业“软着陆”呢？办法是有的，总结起来不外乎下面四点： 

第一，定位要准。 

首先是知道自己能够做什么，为什么来做，怎么才能够做好，自己要把职业做到什么样，对 自我角色要根据具体的职位和管理权限有一个定位。其次对于当前的企业状况有非常详细地 了解。从这一点上分析，陆遥的失败之处在于他对自己的定位准确，对企业的定位和了解却 差得太多。 

第二，态度诚恳。 

无论是哪个级别的管理者在刚进入企业时一定要用非常诚恳的态度去对待每一个人，毕竟别 人还不认识你，对你充满了排斥，如果你自己还要高高在上，那么没人会配合你，只会抱着 膀子无法工作，无论是管理什么具体工作，管理中最重要的就是管人，要想和其他人处理好 关系，放下自己的架子，诚恳的让别人知道你是为了事业的专业态度非常重要。 

第三，主动出击。 

一些职业经理人到新的企业，并不是我们想象的那样，都是光着脚过河，自己摸索着走路， 各 个部门不会主动向你说明情况，给你提供所有的资料让你了解。都是靠自己的专业知识和对 管理、销售和行业的特色来决定进行工作的。通过大量的与企业下属、领导的深度沟通来达 到工作的目标。 

第四，后发制人。 

作为新来的管理者常常会遇到下属或其他部门老下属的试探，也就是看你的知识来评价一个 经理人，他们会对你的从前很感兴趣，你的成功之处在哪，也就是你的优势是什么，劣势是 什么。当然你不要轻易地答复他们，就直接告诉他，你用你的工作表现和实际行动来给他们答案是最好的回答方式。 

想想管理者空降到一个企业真的很难，就和后进门的媳妇没什么区别，先拜公婆，再拜兄弟 ，其中的艰辛必然“不足为外人道也”。管理者刚进入企业时，一定要低调。只有能先稳住自己， 摸清所有的情况再做出适当行动，才有可能收到满意效果，就如战场上的士兵，想攻下对面的山头，只有枪是不够的，还要了解对面的山头上有多少人，尤其重要的是，不要忘了，脚下可能会有地雷。  

作者：张正平；资深管理咨询师