作者：王运启

管理界有句话叫：“没有愚蠢的下级，只有无能的领导”，这句极富时代感的话常会让一些领导警醒。在企业中，虽然常对一些问题员工给予适当的惩戒，出发点是希望他们可以从中获取教训，承担责任。但转念一想，员工常出现问题，得到了惩罚，有了刻骨铭心的痛，从长远看，领导者难道就不需要承担责任，企业就没问题吗？从某种意义上说，员工的问题，应多从领导身上来找答案。

案例：A企业员工小K，职业背景是公司的技术尖子，因“技而优则仕”是普遍的现象，也成为他担当重任的最好佐证，但团队的气氛却不尽如人意。小K本人性格内向却认真，踏实，有时有些较真和钻牛角尖。作为技术骨干，小K与组员的沟通方式简单进而粗暴，命令式和家长式作风屡屡呈现，致使组员对他的意见上升至对领导和公司的意见，直到出现了一件非常严重的事件以后。

由于小K技术过硬，使他参与了一个重要项目，由于技术项目周期长，致使竞争对手乘机向客户提出自己的技术解决方案，从A企业订单中挖走了一部分业务，使整个订单的金额下降了20%。领导发现与小K的失误有很大关系，小K却百般狡辩，推卸责任，使主管领导极为愤怒。于是直接上书总经理，提出对小K进行解聘。后经总经理调查、核实，得知小K因为家庭关系出现了危机才导致情绪不佳，工作懈怠，造成公司损失。之后，A公司的总经理和相关领导主动与小K一起承担了责任与损失，最终也没解聘小K。后来，小K不仅以自身表现弥补了损失，还为企业大幅赢了利。 

分析：人的缺点通常与其优点有联系，在某些外在条件影响下，人会发生的改变有时是颠覆性的。如果不能很好地了解别人所处的环境变化，内心真实的欲望和想法，而单单从行动的表象上做出对其他人的判断，往往是非常片面和不客观的。在小K转变之前，公司领导曾对他做出了很多猜测，例如职业道德问题，忠诚度问题，性格内向等等。如果当时不是总经理的犹豫和深究，那么A企业就损失了一名非常优秀的员工。

是企业员工没有不犯错的，但是真正成功的企业，领导对员工犯错一点都不奇怪。为什么员工会犯错?这是一个很多领导都会有自己答案的问题。一般的企业领导也会认为：员工太差，他们不执行其决策，看不到方向，找不到方法，领悟不到领导的意图，能力跟不上，态度恶劣或不端正!

可是，员工也有不同的答案：员工会认为竞争压力太大，没有激励措施， 领导只会安排不会管理，只会用制度压人，根本不懂得人性化领导……。优秀的企业则认为：员工的出现问题，是企业的系统、模式、培训、管理不力造成的。所以，领导愿意带头改善其系统、模式、培训、目标制定、考核、激励等。即使经验不足，也会建立传帮带机制，让其快速成长。作为普通员工，很难说个人能力上，一个企业的员工能力就会比另一个企业的强，所以，员工的错误和问题，就是一个企业在员工的知识培训、技能打造、态度激励、领导方法等方面不同，反思的就应是企业领导者和企业自身! 多找自己错误，多反省自身的问题。

抛开偏见不妄下结论

领导对问题员工或犯错误员工以及其工作绩效妄下的结论之所以挥之不去，主要是因为领导倾向于根据自己对员工的初始印象来处理后来出现的信息，即，进一步证实原有的偏见。若要克服这种偏见，领导们需要认真考虑情境因素，尤其是在理解被他们视为问题员工的各种不佳表现时更要如此。

有些领导声称自己没有时间做这些，但事实上，他们已经在一些细节上花了太多时间，比如，对“问题员工”过分监管，生怕他们在出现问题时隐瞒不报；一旦出了问题便迅速插手，生怕局面失控；不断提供不为员工采纳的反馈意见；费力地促使这些员工改进工作。领导需要努力克服不自觉地根据员工的表现给他贴标签的情况，比如“能力较强或能力较弱”这类说法，因为这类说法很幼稚单纯，会误导你对待员工的行为。贴标签并非全无益处，但一定要就事论事。对领导来说，这些标签能帮助他记住员工或下属在做哪些类型的工作时会感觉吃力。知道这一点后，领导便可以根据下属的长处有针对性地分配任务，并针对其弱点为他们提供学习、积累的机会。

所以，与其问“员工甲是否比员工乙更好”，还不如问“如何能够把甲乙两位员工的最大才能都发挥出来”。一个简单的习惯就是和当事人进行交谈，以检验你手中所掌握的信息是否准确以及对信息的理解是否正确。任何信息若是没有和当事人进行核实都是主观的。这样做，下属就认为，领导会给他一个公正的评价，而不会匆忙得出错误的结论。

查清原因多认知员工

 导致员工错误和出现问题的原因很多：缺乏倾听、领导批驳、担负过难的工作，态度消极、同事排斥等。员工犯错时有时不清楚自己犯了错，更不清楚错在哪里：这种情况一般是员工对制度、流程以及相关规定不了解所造成的。这种情况，关键是要查清这些员工的问题主要出在哪里，既要认知你的下属和员工，更要通过深入沟通，了解他们。领导应该反思，是什么原因让员工对这些规定都不了解，同时要告诉员工这样的行为时错误的，并告诉他错在哪里。如果双方之间的关系和谐，员工也会更愿意向领导反映问题并更加建设性地对待批评意见，正像一位员工所说的，“我知道，如果我去找领导，说我把事情搞得一塌糊涂，领导会认为这没什么，一起来解决。领导对事不对人，不搞个人攻击。一起坐下来讨论怎么解决这个问题？觉得那个办法有效果？而且也不应是这样：员工犯错误了，领导首先想到怎么去惩治？

另外，有时员工知道自己犯了错或有问题，非常自责而且不知所措：通常是因为不小心或无意中触犯该错误，这时领导除了指正员工的错误外，更多的是去鼓励员工，肯定员工平时的表现，让其不要太放在心上，好好工作，但需注意的是不允许同样的错误再次发生。领导如果能及早花一些时间与下属相处，便可以和他们搞好个人关系，并对每个人的长处和弱点、理想和喜好等有一个更加全面的认识。一旦对下属个人有了了解，领导就不会对他草率判断、妄下结论或随意将之归类了，也不太可能过早将他们一棍子打死，造成员工自暴自弃。

作为领导，关注点更多放在事件上面，但对于团队的价值观，激励机制和权力的使用上没有系统实施。所以对于团队工作的评价更多来自于事件或个人的标准，而不是团队的集体标准。当然也没有注意到应当是让每个员工的成功组成团队的成功。

肯定成绩需改变风格

在许多企业，被视为问题员工会抱怨说，领导过分注重负面的东西。正像一位员工所说的：“我们把客户的抱怨减少了一半，可是领导不太关心这个，领导不重视我们取得的成绩，两眼就盯在花了多少钱上面”。这就是许多领导不喜欢肯定甚至妒嫉员工取得的成绩。这势必会造成员工内心的委屈和消极，会认为，即使我们付出再大的努力，也会被领导熟视无睹，这样我们也没必要太卖力的去干，长此下去，自然会造成很多的问题员工，而恰恰他们正是由于领导置若罔闻的问题导致的。

因此，领导不要视员工的进步与成绩为“空气”，一定要给员工肯定成绩，弥补不足，改变工作手段与风格，营造一个良好的工作氛围。有了良好的氛围，相互促进，能力提升成为顺其自然。

变反感为反思：领导在帮助下属分析问题时，作为领导是否也值得反思自己的不足之处？给下属分派任务是否交代清楚？下属遇到困难是否提供过帮助？下属执行任务是否有及时跟进？

变指责为指导：领导与其过多的指责员工不如去指导员工，与其板着脸孔训人，不如给予相应的培训和指导，让错误成为成长的一部分。

变缺憾为包容：员工或下属犯了错，领导的期望顿时变成失望，心中不免缺憾当初为什么不把任务交给别人。作为领导不是没犯过错，只是少，既然自己都犯过错，为什么不能包容员工犯错？

变处罚为改进：下属犯了错，主管如果不辅导他加以改进，下次还是会犯同样的错误。处罚不是最重要的，改进并继续前进才是最重要的。

变提防为提高：领导如果处处提防，员工在哪方面犯错就不让他处理哪方面的事情，甚至不让员工干自己不熟悉的事情无经验的事情，结果搞得事事都得自己操心。提防不如提高，员工在哪方面犯错，越要鼓励他不要害怕犯错，越要给他们锻炼成长的机会。

为什么一直都说：正向激励远比惩罚和反向激励有效?一个企业要推进什么事情，始终就要有推力。员工犯错或出现问题，根源不一定在于员工，他毕竟是一个执行者。所以，员工的问题，从企业系统或领导身上多找原因，更能找到解决问题的正道。惩罚和反向激励，可能短时间内或在某个具体事情上，员工迫于压力，可能会推进，但他始终会反弹甚至反叛!而帮助员工在知识、技能、态度、执行、管理上取得方向、工具和方法，这才是员工管理成功的根本。