《德勤最新报告：2018年人力资源科技的10大趋势》指出，2018年推动当今职场根本性变化的10大人力资源科技趋势，包括：（1）对劳动力效率工具的新关注；（2）人才管理成为自我创新的驱动力；（3）持续的绩效管理已经到来；（4）反馈、调查和分析工具的激增；（5）企业学习的创新已经到来；（6）招聘市场瞬息万变；（7）健康福利市场正在爆发性增长；（8）人力分析市场业已成长并成熟；（9）智能服务、沟通和员工体验工具；（10）HR部门是数字化创新的推动者。

作为一个绩效管理的研究者和实践者，我关注的是第三点：“持续的绩效管理已经到来”。

德勤的报告对“持续的绩效管理”是这样说明的：“目前业内有一个认识就是，持续性的绩效管理是可行又有效的，并且它可以对公司进行改革。当然这并不是说公司要取消当前的评级系统，而是需要去建立一个全新可持续的目标设定、指导、评估和反馈流程。”

我认同：2018年，持续的绩效管理时代已经到来。下面我谈一下我对这个观点的想法。

我把我对绩效管理的研究分成两大阶段，也就是两个15年，以2000年为起点，到2015年为第一个15年，自2016年起到2030年为第二个15年。

1.过去15年，中国企业的绩效管理的重点是考核打分

在第一个15年里，中国企业的绩效管理大致经历了四个发展阶段。第一个阶段是德能勤绩的传统考核，第二个阶段是360度考核，第三个阶段是目标KPI考核，第四个阶段是平衡计分卡考核。

这四个阶段的划分代表了我国企业对绩效管理认识和实践的深入。

最初的时候，绩效考核只是作为一个独立存在的工具，采用“德能勤绩”的衡量指标对所有员工一把尺子量到底，完全和员工的职责与目标没有关联，仅仅是为了考核而考核，给员工造成很多压力和不满。

为了提高考核数据的可信度，引进了360度的考核方式，从多个角度对员工的绩效进行评价，增加了考核的工作量和复杂度，但依然和员工的职责与目标关系不大，依然是为了考核而考核。

大概在2005年左右，KPI（关键绩效指标）考核模式迅速得到企业的关注，于是很多企业升级了考核体系，把企业的目标和员工的职责与目标进行了关联，采用了目标KPI的考核方式。

随着平衡计分卡的引入和实践，大概在2008年以后至今，越来越多的企业开始采用平衡计分卡的考核模式，将绩效考核和企业的战略以及员工的成长进行了关联。

尽管随着绩效考核工具的升级，企业不断升级考核模式，但我对中国企业过去15年绩效管理特征的一个基本判断就是：“填表打分”。企业花费了大量的时间在编制考核表、填写考核表、整理汇总考核表等方面，把完整的绩效管理流程拆解为编表、填表和收表的三步走的考核打分。

我对这样的考核模式的评价是：“表格依赖症”。严重依赖考核表，严重忽略绩效考核对企业经营管理的推动作用，严重忽视绩效管理过程的管理，单纯强调考核打分，最终造成的结果是“考核经营两张皮”，无法发挥绩效考核的真正价值。

2.未来15年，绩效管理的重点在于绩效导向的文化氛围营造和管理者绩效领导力提升

基于上述认识和判断，我认为，要想打破“绩效僵局”，从点状的绩效考核升级到持续的绩效管理，让绩效管理发挥真正的价值，企业必须把绩效管理的定位上升到文化和领导力层面。

因此，我在我的最新专著《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》中提出：未来衡量企业间绩效管理水平的优秀与平庸的标准取决于“绩效导向文化氛围的塑造和管理者绩效领导力的提升”。

我们不得不承认，直至目前，我国企业的绩效管理实施水平还非常低，甚至非常粗放，不能实质性地发挥帮助企业改进绩效的价值。导致这种现状的根本原因在于企业对于两个方面没有做好，一是绩效导向的文化氛围塑造，一是管理者的绩效领导力提升。

这两个方面已经得到了企业的一些关注，但还存在严重不足。因此，未来15年，决定企业间绩效管理实践是否优秀的根本区别于就在于企业是否抓住了“绩效导向的文化氛围塑造”和“管理者绩效领导力提升”这两个要害。抓住了这两点，就是抓住了绩效管理落地实施的关键，就能在绩效管理推动战略目标实现和推动直线经理创造价值上做出卓越的成绩。

如果企业高层不重视绩效导向的文化塑造，就会导致企业在引导管理者定目标、分解目标、检查目标和改进提升等方面存在严重缺陷，导致绩效考核和企业经营两张皮。企业高层不能从文化层面引导干部员工追求高绩效，不能通过绩效管理系统把优秀的人才识别出来并给予合适的激励，同样也不能对业绩低下的员工给予及时的惩戒，不但不能建立良好的绩效导向文化氛围，反而造成恶性循环。

另一方面，如果企业管理者绩效领导力不能得到持续提升，不知道如何解读公司战略方向，不知道如何分解战略目标，不知道如何通过教练式的方式帮助员工提升，在考核打分和反馈面谈方面也做得非常平庸，会进一步加剧恶性绩效文化的循环。

绩效导向的文化塑造和管理者绩效领导提升得不到有效的解决，企业将继续长期陷在绩效魔咒的陷阱无法自拔。

为此，未来15年，我国企业的绩效管理一定要关注“绩效文化导向的文化氛围塑造和管理者绩效领导力提升”这两个核心命题。

3.2018年，持续性的绩效管理时代已经到来

2016年，HR领域集中爆发了绩效考核的变革。GE终于宣布放弃她引以为豪的绩效考核“强制分布曲线”和“末位淘汰制”，对现有绩效管理体系进行全新的改革。新的绩效管理系统将以APP方式出现，经理对员工的管理与考核主要通过“持续沟通”（continue Dialog ）进行，考核结果不出现数字，也尽量不与奖金与薪资直接挂钩。德勤和埃森哲等知名企业也认为绩效管理方式应该更加实时，更加个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。

与此同时，一个响亮的名词出现了，就是现在非常热门的“OKR”，而且“OKR”模式以著名的谷歌、英特尔等企业作为背书，更是引起了人们的好奇心和关注度。

曾几何时，KPI横扫绩效考核，而2016年开始，一个势头同样猛烈的名词“OKR”出现了，2017年的8、9月，集中出版了三本关于OKR著作。可以说，时下，在绩效管理领域，“OKR”是最大的热门，关于“去KPI”的呼声持续不绝，关于“OKR与KPI孰是孰非”的讨论也是热火朝天。

在绩效管理领域，其实还有两个热门的模式，一个是“京瓷的阿米巴”，一个是“海尔的人单合一”，这两个模式在最近两年也是风头正劲，很多企业都在引进“阿米巴模式”，研究“人单合一”，目的是更好地把经营和绩效管理结合起来。

而以上所有的“OKR”也好，“阿米巴”也好，“人单合一”也好，都更加强调绩效管理和日常经营的结合，都更加强调持续的对话沟通，都更加强调把绩效管理作为一个持续的管理流程融入到企业的经营管理当中。

鉴于此，用一句话总结2018年HR的新趋势就是：持续的绩效管理时代已经到来！

4.HR该如何迎接“持续的绩效管理时代”？

那么，作为HR，该从哪些方面着手，以迎接这个“持续的绩效管理时代”呢？以下四个方面的建议供各位HR朋友参考。

（1）积极建立战略性人力资源思维

所谓战略性人力资源思维，是指能够站在企业战略的高度，从企业经营管理需要的角度看待人力资源管理，把人力资源管理和企业的日常经营管理紧密结合起来。我对战略人力资源的基本观点是要关注六个重点。

第一，关注组织结构与战略的匹配度，从而推动企业优化组织结构，完善业务流程，提高结构优化带来的绩效。

第二，关注人员结构与战略布局的匹配度，从而推动战略性人才梯队建设，建立合理的人才结构、人才选拔和人才引进机制。

第三，关注企业文化的传承与创新，从而推动企业文化管理水平的提升，用文化引领企业的变革，增加员工的自豪感和幸福指数。

第四，关注基于战略实施的绩效管理变革，将绩效管理作为一个持续的流程融入到企业的战略和日常经营管理中。

第五，关注基于工作价值认同的薪酬变革，将薪酬激励和员工的工作价值、绩效表现以及企业经营紧密关联。

第六，关注基于问题导向的培训机制建设，提高员工培训的效果，将培训和经营管理需要紧密结合。

（2）搞清楚绩效管理是怎么一回事

所谓搞清楚绩效管理是怎么一回事，是指深度理解绩效管理发挥价值的原理，将绩效管理放到企业经营管理的全盘进行考虑，建立大绩效观，将绩效管理和企业的战略目标、日常经营、人才发展等很好地结合起来。

（3）用“专业主义”和“二楞精神”推动绩效变革

所谓“专业主义”是HR要懂企业经营管理的基本原理，懂绩效管理的工具、方法，懂分析问题、解决问题的方法；所谓“二楞精神”，是指HR要能站在推动企业变革的角度，敢于破局，敢于挑战企业的现状，通过“发起管理话题”讨论的方式推动企业中高层管理者参与到绩效管理的变革中来，最终推动企业营造绩效导向的文化氛围和管理者绩效领导力的提升。

（4）拥抱变化，敢于创新，推动持续的绩效管理深入实施

对于目前热门的“OKR”、“阿米巴”、“人单合一”、“小组制”等新的绩效模式进行广泛学习吸收，积极拥抱变化，通过学习不断进行自我转化，结合企业的经营管理需要，适时地加以引进和创新，从而推动“持续的绩效管理”在企业的实践应用。

5.采用教练式共同工作模式推动绩效变革深入实施

在近年的管理咨询实践中，我和我的合作伙伴逐渐摸索出了一套成熟的推动变革的模式，我把它称为“教练式共同工作模式”。这种模式不但适合咨询顾问推动企业变革，对于企业内部以项目制推动重大专案形成和执行同样具有可行性。在这里，我把它推荐给大家，希望可以帮助HR朋友们更好地推动企业绩效变革。

该模式包括两大阶段，六大环节。

所谓两大阶段，即专项方案的形成阶段和实施推进阶段，我称之为“共识报告形成阶段”和“共识报告辅导实施阶段”。

所谓六大环节，包括：（1）以终为始；（2）问题清单；（3）作业准备；（4）专家会议；（5）共识报告；（6）行动转化。

教练式共同工作模式解读

（1）以终为始

所谓以终为始，即专案项目负责人（项目组）要提前思考该专案的整体框架结构以及关节细节，作为项目推动人（项目组）的预案，以便在项目推进时掌握主动，在关键时刻提醒大家正确的方向。

也就是说，在该专案开始制定之前，专案负责人（项目组）已经对整个专案的关键环节做了充分思考，并掌握关键细节，但并不是抛给专案制定的参与者，而是作为制定下一环节（问题清单）方案的高质量输出。

（2）问题清单

当专案负责人（项目组）做到了以终为始，心中形成了整体假设，就开始着手提问题了。

所谓问题清单，实际上就是专案负责人（项目组）为专案的参与者提供的思考方向，这时候考虑专案负责人（项目组）的是能否提出高质量的问题。问题提对了，解决方案就完成了一半。而能否提对问题，问题的质量是否高，取决于专案负责人（项目组）前期的准备。

要想做好以教练式的方式推动大家参与进来，并提供高质量的观点和方案，专案负责人（项目组）就要做大量的准备，包括整体方案的提前预设，支持方案的资料研究，各参与者的可能的意见等等。

（3）作业准备

当专案负责人（项目组）提出问题清单，各参与者就要开始探索之路了，而初始的探索从回答问题清单开始。

为了保证后续的会议高效，需要各参与者提前把自己的思考、分析和结论以作业的形式正式提交。

这样做的好处是能激发参与者的责任感，确保参与者认真对待。同时也会给专案负责人（项目组）准备会议议题提供高质量的素材。准备做充分了，会议的效果自然能得到保障。

（4）专家会议

专案负责人（项目组）作为会议主持人，各参与者作为参会人，双方都做好了充分的准备，就开始召开高效会议了。

这里，我把高效会议定义为专家会议。所谓专家会议，是指各参与者无论何种级别，无论代表何种部门，最终都要站在“企业法人”的立场，也就是说 **160; 大家放下身份、放下级别、放下成见，全部以“专家”相称，目的是营造一种无等级的会议氛围，让大家开诚布公，畅所欲言，把自己的观点表达透彻。

另外，由于各参与者都提前准备了作业，对于会议议题都提前提供了观点，因此，在专家会议上，可以通过“思维导图”的形式进行展示，把每个人的观点原汁原味呈现给大家，这也进一步营造了开放的问题，强化了大家的参与感。

会议要鼓励大家进行建设性的争论，但凡有利于专案形成的观点都值得提倡，最终大家发现共识，查找争议，挂起共识，探索争议，使得专案的细节得到充分的论证，最终把共识的内容形成专案。

为保证会议效果，企业一把手在参会时可以提问题，但发表观点。因此，一把手的身份是“观察员”，只做观察，不做点评，不发表观点，可以提中立的问题，推动讨论深入进行。

（5）共识报告

在高效会议之后，专案负责人（项目组）将会上达成的共识整理成专案或制度，提交决策会议决策，进入实施环节。

（6）行动转化

任何一个专案都需要在行动中进行检验和调整，以达到更合适的状态。因此，在第二个阶段，专案负责人（项目组）的工作重点就是对实施的过程进行辅导，帮助参与者进行行动转化。

结束语：在去产能、供给侧改革、企业转型升级的大背景下，如何更好地提升短期盈利能力、打造长期核心竞争力是所有企业都要面对的管理课题。

因此，持续的绩效管理将会成为企业推动变革的抓手，如何认识持续的绩效管理，如何将持续的绩效管理理念植入管理者的投入，并形成系统化的方法论、步骤、方法，将是考验HR变革推动力的重要指标，也是HR自身提升的关键方向。

2018年，做好准备，迎接“持续的绩效管理时代”！

【作者简介】赵日磊，资深咨询顾问，实战绩效专家，世界经理人网站人气博主，教练式共同工作法专家。研究绩效管理超过15年，著有绩效三部曲：《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》。