一、能力素质的概念

在企业中，能力素质广泛被人力资源专家接受的定义为“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”。而另一个更详细的定义是“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”

首先，我们先区分一下工作分析与能力素质的区别。工作分析是个过程，以事为基础;而能力素质是个结果，以行为为基础。在过去的30年间，各方专家在麦克利兰的基础上各自提出能力素质的理解，主要经历了以下三个阶段:

第一阶段:针对相同的岗位而言，业绩优异者与平平者的素质差异是岗位胜任特征;

第二阶段:也是针对相同的岗位而言，是区别业绩优异者与平平者的素质差异的个体潜在的深层次特征;

第三阶段:进行了进一步完善，能力素质是将圆满完成工作所需要具备的知识，技能，态度和个人特质等行为方式描述出来。这些行为应是可指导，可观察，可衡量，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。在国内，其也被翻译成能力胜任力、资质等.

能力素质是从组织战略需要出发，以强化核心竞争力，提高组织绩效为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法和操作流程。能力素质像流程一样，都是服务于战略的，它是一种从动态的、战略的、以事实为依据的角度来判断人才和人力资源的新标准。

二、能力素质的结构

一个人的能力素质体系就好比一座冰山，如下图所示:根据冰山模型，能力素质可以概括为以下7个层级:技能、知识、角色定位、价值观、自我认知、个人品质、动机。技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，许多学者公认该部分大约为整体的30%，比较容易判断和识别，属于显性素质;而其余大部分(大约70%)的能力素质都潜藏在水面以下，于难以被挖掘与感知的潜在素质，它们对员工工作绩效起着决定性的核心作用。如下图：

技能(Skill):指一个人能够结构化地运用知识完成某项具体工作或任务所具备的能力，例如沟通表达能力，组织计划能力，决策能力，自我学习能力、电脑操技能等;

知识(Knowledge):指一个人对于某特定领域拥有的事实型和经验型信息，例如统计知识、电脑知识、文学知识、管理知识、财务知识等;  

角色定位(Social Role):指一个人对于职业的预期，既一个人想要做什么事情担任什么角色，例如技术专家、中高层管理者、企业家、专业顾问等;

价值观(Value):指一个人对事物是非重要性必要性等的价值取向或观点看法，例如团队合作精神、奉献精神、积极进取精神等;

自我认知(Self-image):指一个人对自己的看法和认识，例如自信心、我评价意识、乐观精神等;

品质(Trait):指一个人的个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征，例如诚实正直、富有责任感、果断等;

动机(motive):指一个人内在的自然而持续的想法和嗜好，它将驱动和引发并决定个人的行动，例如生理需求、物质需求、安全需求、社会交际需求、自我实现需求、权利需求、竞争意识等。  

近来也有学者提出素质体系的洋葱模型(如下图所示)，知识和技能就是洋葱的表皮，较容易评价和培养，而其它能力素质(角色定位、自我认知、价值观、动机和品质)都隐藏在表皮下面，都比较难于被判定和识别，也不容易在口后培养获取。如下图：

为了便于在企业中更有效地应用，通常会将能力素质进一步划分为通用能力素质和专业能力素质。通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求;而专业能力素质是针对不同职能员工的不同要求。例如销售、管理、财务和采购等。

三、能力素质的特征

1.能力素质具有可测量性  

能力素质必须表现为能够被确认的行为，通过这些外在的行为表现我可以清楚地衡量个体在某项能力上具备的程度，即能力素质具有可测量性。这味着，我们可以根据一个人是否具备某个职位所需求的能力素质来预知他能否色胜任该职位。例如:一个人有成就导向的能力，我们必须能够举出他这种成动机展现在外的行为。这种行为可能是为自己确定具有挑战性的标准并积极达之，或是他总在超越目前的标准。  

2.能力素质与绩效有着密切关系  

从静态的角度看，绩效不仅受到个人能力素质的影响，还受到其它若因素的制约，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等，但是能力质与绩效明显存在关联;从长远和发展的角度来看，个人的绩效结果取决于其力素质。这也是开发和应用能力素质模型的原因一通过提高员工能力素质达到提升绩效的目的。

3.不同的企业、处在不同的发展阶段的同一个企业，对任职者能力素质的要求有所不同  

企业对任职者能力素质的要求是与其所处的环境相联系的，一个企业的任职者能力素质往往不能被另一个企业所直接援用;同一个企业，在初创时期身处于竞争激烈的环境中，对任职者一尤其是高层领导者而言，强烈的成就动机是极为重要的，然而若是已经站稳脚跟，一切运作都处在极好的均衡状态，过强的成就动机反而可能破坏其运作的平衡，导致组织绩效衰退。

 4.能力素质根据职位的不同而具有不同程度上的差别

能力素质是分层次分等级的，同样的一项能力素质，因任职者本身职位的高低而对其要求程度也有所不同。企业最高主管可能需要极高的理念性能力，相对而言，中层主管需要较强的沟通能力、中等的理念性能力，基层主管则需要有较强的专业技能和较弱的理念性能力。

5.能力素质是由学习等方式逐渐发展起来的，具有可培养性。

能力素质并不一定是与生俱来的，它可以经过个体后天的学习和实践被培育和强化。专家的研究表明，能力素质的获得是相当耗费时间的，所以它们通常被认为是在个体的发展过程中逐渐培养出来的。

四、能力素质模型的定义

能力素质模型在欧美主要称为Competency Model，国内学界和企业人力资源人士也有将其翻译成能力模型、资质模型、能力素质模型、胜任特征模型等，它就是指员工担任某一特定的任务角色所需要具备的知识、技巧、品质和工作能力等能力素质的结构化组合;它对能力素质的内容和评判资质水平高低的等级都有明确的描述和界定。它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、绩效等方面工作效率的先进工具。能力素质模型的出现与应用是西方  

文化不断追求科学、实用、统计意义上的结果，目前已经成为国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。作为人力资源管理系统的基础，能力素质模型越来越多地被广泛运用在人力资源系统的各个流程中，并起着至关重要的作用。

五、能力素质模型的特征

首先，具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。  

其次，具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的  

最后，具有阶段性。能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。

六、能力素质模型的结构

企业能力素质模型由三个部分组成:

1.形成企业个性化的全员素质模型;(又称企业个性化的素质模型)

其实企业个性化的全员素质模型就是企业各职能素质模型的共性部分，它是企业各职能素质模型的高度统一。如下图：

2.同一职能系统中对任职者的共性素质要求，与其它职能进行有效区别素质因素，为该职能系统的素质模型（又称部门素质模型）

职能系统素质模型包括企业性化的全员素质模型的内容，但由于其职能的特殊性，又体现其个性的部分，因此它是企业性化的全员素质模型共性中的个性部分，但它的核心是围绕着企业个性化全员素质模型的。如下图：

3.对关键岗位的素质模型分析，建立该岗位的素质模型;(又称职位素质模型)

同理可得，职能系统素质模型是该职能系统中职位素质模型的共性部分，但由于同一系统的不同职位的特殊性，又体现其个性的部分，因此职位素质模型是职能系统素质模型的个性部分，但它也是围绕着职能系统素质模型的。一般来说，岗位素质模型是职能系统素质模型+该岗位的专业素质要求组成。如下表：（职位能力素质模型及素质要求）

七、能力素质模型与人力资源管理各职能之间的关系

能力素质模型是人力资源管理各职能的基础。人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法……而且能够塑造适宜的企业文化，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。战略性人力资源管理主要是以开发和管理能力素质模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。能力素质模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等。

1.基于能力素质模型的选任机制  

能力素质模型为选任机制提供了测评手段与参考依据。  

传统的招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验而非能力来做出聘用的决定，但往往知识丰富、技术能力较强的人不一定就是绩效优秀者。例如，在会计领域和金融方面学识渊博的人不一定就能成为一名优秀的CFO.

目前流行的科学招聘是以能力素质为基础的选任机制，重点对价值观(包括性格、态度、价值观、行为方式等)能力和技能进行评估。对应聘者的能力、技能和素质进行评估的最实际、最有效的方法之一是基于行为事件面试法。这一面试方法的假设前提是过去的绩效能最好地预测未来的绩效。优秀的面试官根据拟应聘岗位能力素质模型，对应聘者价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位能力素质标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策。为了准确选拔关键管理岗位候选人，有些企业经常采用心理测验、情景模拟等评价中心技术，以保证招聘的质量，提高准确率。  

2.基于能力素质模型的培训设计  

能力素质模型为培训设计提供了培训内容与投入选择的指导。  

提高公司整体工作能力，一方面是将更多有能力的员工引入公司，另一方面是提高当前员工的个人能力。在员工培养机制中运用能力概念，可以创造出改变员工行为的具体途径，目前国外企业广泛应用能力素质模型，作为培训课程设计的依据。有针对性地开发培训课程，要求一方面清楚公司不同岗位的能力素质力要求(个性、价值观、能力和知识等)，另一方面需要明了员工的素质和能力特点、知识水平等有哪些不足以满足未来岗位要求。这样保证培训有的放矢，有利于提升关键员工和经理们的能力素质，提高员工的绩效。

3.以能力素质模型为基础的薪酬体系  

能力素质模型为薪酬体系界定了薪酬支付标准。  

随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。无边界工作、无边界组织成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想;同样，具有不同能力结构的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，能力结构不稳定，潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况联系起来。

4.基于能力素质模型的评估机制  

对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中的事业发展机会。对能力的评估通常包括:员工的管理能力和素质优劣势?员工的潜在能力和发展趋势怎样?员工需要什么样的能力和经验方能满足既任岗位所明确的条件?要采取何种培训，弥补员工经验和能力的不足?目前，有些公司使用评价中心，也有的公司使用基于能力素质的180度、360度评估等方式，对员工的能力素质进行评估，以充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息，在经理的支持下，员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。能力素质模型为其明确了绩效改进的目标与方向，同时有机的与薪酬管理相结合。

5.基于能力素质模型的企业文化

能力素质是一个个体概念，员工个人的能力必须在团体的层次上凝聚成团体的能力，才能形成企业的核心能力，要在企业内部形成能力的投资乘数效应，必须具备能力复制的环境。  

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段核心能力的企业文化对下一阶段核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化，塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业能力营造中始终发挥积极的作用。  

在基于能力素质模型的文化下，企业将成为生气勃勃、充满活力、助人成长的场所，员工为自己学习、成长、发展和满足感而努力工作，并且力求为自己、为其所在的团队和组织、为客户竭尽全力，尽其所能。能力素质模型为其提供了不断复制优秀能力的平台，使企业文化在持续的学习、创新以及外部条件的变化下，始终保持处于一种动态发展。

由下图可以发现业达成目标的催化剂，能力素质模型不只是人力资源管理各机制的基石，更是企。它将人力资源的各个职能有机的结合在一起，为企业落实战略，实现目标起着重要作用。

同时，能力素质模型的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，能力素质模型才能发挥其应有的作用。

八、下面根据现时的能力素质模型理论基础及研究水平，介绍能力素质模型的建模原则、过程、并以企业为实例，来介始整个建模过程及验证过程。

8.1能力素质模型建立原则

1公正、客观、来源于实际工作的原则

多数企业对素质模型的误解是，只要是几个领导在办公室开一天会，拍拍大脑，根据领导的喜好，就可以完成这个模型;或者考虑领导的喜好和标准来左右能力素质模型的建立过程。这些想法都会对能力素质模型的正实公正客观性带来致命的影响。我们试想一下，如果一个总经理离开了，该企业是否应重新根据新上任的总经理再建立一个能力素质模型呢?答案当然是否定的。

2.考虑公司管理层的用人偏向性原则

表面看这一点与第一点相冲突，但其实并不矛盾。有一些人力资源的专家曾提出公司的管理层决定一家公司的企业文化。其实这一点并不错，只是这里的管理层并不是指一个总经理，而是一个管理团体。现行有一套非常流行的性格评估系统——DISC，把人分成四类:

①D类(红色)——决策型，果断，干炼，关注大的方向，但没有耐性。(多为公司高管)

②I类(黄色) ——影响型，有感染力及影响力，但也容易受别人影响。(多从事培训，员工活动，宣传工作。)

③S类(绿色) ——安全型，稳定，与世无争，不适应也害怕环境的改变。(文职，秘书，支持及辅助性的工作。)

④C类(蓝色) ——分析型，关注细节及证据，逻辑性强，但缺乏全局观。(会计，出纳，银行工作者，审计等工作。)

请参照下图，经专家研究发现，对角的二类人是很难相处的，相邻或同类人就没有太大问题。其实这也不难理解，c类人是以数据说话的，注重细节及证据;而r类人更注意感觉，如果作老师时，听课的学生兴致高昂，掌声雷动，他就发挥得很好，一旦学生没有反馈，就失支表现欲，上课品质下降。如果一家企业的管理层多为c类，那么r类的员工就很难适应。因为他们大多以感觉为主，比如说:“这件事，我觉得这样做会好一点，或我的经验让我认为不能这样做…”但c型的管理者就会很不舒服，他们最想要的是为什么，拿什么证明。    所以在建模时，一定要考虑管理层的构成及偏向性，否则该系统很难推行。如下图：

3.能力素质模型应简洁易懂，且其操作性强。

不管在选题，用词，行文的过程中，尽量避免生辟，难懂，以及有争议的字或词语。能力素质模型是一个工具，而不需要代表一家公司的文学水平，能用数据或图表表答的，尽量避免用文字去解释。标准应该尽量量化，不仅要考虑现在的需要，还应考虑将来更改的需求。  

4.不以个人为标准，而是以职位为标准。  

许多企业，喜欢用公司比较能干的人作为能力模型的标准，而不是以部门该职位应具备的能力素质进行分析，结果，其他人的能力素质也要因这一个人的标准而偏离。在短期内是不会有问题，一旦该员工离职了，估计很长时间都无法找到一个代替者，因为一模一样的人是没有的，而要找到一个能适应部门内所有人的人也同样不易。  

5.战略导向

企业应依据企业战略规划所确定的核心竞争能力研发企业员工的核心专长与能力，并以此为基础形成企业员工的素质模型。素质模型的研发意味着企业人才哲学突破了只关注知识与技能(经验)的传统，而是在考察知识与技能的基础上，进一步运用组织行为学、管理心理学等应用工具深入发掘人力资源的素质与行为。有关心理学应用的知识是极为繁杂的，应立足于现实性和前瞻性相结合的原则为企业提出框架式的简单型分析工具，并且定量不事目的，而是手段。

6.核心价值观族群的设立是文化导向的必然

该模型应充分接受以企业哲学为核心的企业文化的指导，并贯串在企业素质模型中去。通过核心价值观的层级分解，使企业核心价值观化为员工的素质要求，期望以此达致企业文化由虚入实、落地生根的效果。同时，核心价值观的素质要项的分解，直接形成了核心价值观制度以及其相关的素质行为的描述，为企业文化实施中核心价值观提供标准。

7.以核心价值观为导向的素质模型要贯穿整个HR流程

该模型应与企业整个人力资源管理体系进行充分对接，并在实践中逐步成为企业人力资源的核心工作，以此推动总体人力资源素质的提升。因此，该模型是企业致力于构建基于能力的人力资源管理系统以支撑企业进攻性战略发展的根本大计。

8.基于战略和文化的素质模型必须动态管理

该模型的研发不是以方案的提出作为终点，相反才刚刚开始;素质模型必须在企业战略发展中实现动态更新与管理，才能使企业人力资源及时迅速地按照企业战略阶段性目标进行调整。因此，经盛管理咨询在本模型的基础研发之立足点在于把握“方向是正确的、框架是清晰的、规则是明确的、收放是自如的、定位是拔高的”等五项基本原则

 8.2建立能力素质模型过程

1公司管理层应组成一个以人力资源部高级主管为负责人及其他s位公司经理及主管为成员的能力素质模型项目小组。  

2.数据收集，完成能力素质问卷。建立企业素质模型的首先要在公司管理人员所具备的众多能力中提取出顺应公司需求，迎合公司文化的所有管理者所具备的能力。可参考能力数据库、优秀企业能力素质模型、专家及公司高层管理人员建议。  

3.选定目标群，发放问卷;根据结果得出一般能力素质模型初稿。一般能力是指担任管理职能的员工所必须具备的能力。  

4.完成《管理人员能力素质重要性排列问卷》内容。由于各个企业的文化背景，组织结构不同，就算是同一企业的不同时期，其能力素质的要求也是不一样的，所以应对初次提取的能力素质再作一次重要性排列。准备问卷，向特定群发放，根据结果得出能力素质模型初稿。

5.征询公司高层管理意见，最终得出公司能力素质模型。

6.验证。

项目小组应在企业管理人员中抽取了部分绩效靠前和靠后的人员，并请他们的直接主管对他们目前所拥有的相对比较突出的能力进行选择。我们对能力素质模型中所描述的各种能力出现的频次进行了统计，并通过人力资源部取得了这部分人员的最近一次绩效评估结果。以能力出现频数和绩效平均数为变量，建立统计学相关系数模型对其进行验证。

8.3建立能力素质模型实例

以PK公司为例，介绍能力素质模型得构建过程。  

公司背景:PK科技有限公司，简称PK，美资跨国企业一一世界级电子制造及服务企业一员。公司现有员工约3000人，包括一部分来自来自美国、加拿大、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家的技术专家和管理专家，其中接受过大学及以上教育的职员超过75%。

人员结构:管理类人员92人(包括部门经理、部门主管等) ，技术类人员450人(包括各类工程师和技术员)，其他人员31人(包括会计、采购、仓管等)。

经过多方面的研究和调查，公司的管理层认识到，公司目前还存在一些问题。近年来，随着市场竞争的口益加剧，客户对我们的产品质量和员工服务意识越来越高，这也让公司的管理层进一步加强对现有员工的各种能力素质要求。员工普遍感觉到更高的工作要求带来了很大的工作压力，现有的工作能力和方式无法满足新的要求，再加上原公司的部分老员工对新公司的文化有表现出一定的不适应性，员工流失率也逐渐攀升。公司已经意识到该问题的严重性，也投入较大的人力物力财力来帮助加强员工的能力素质，但结果并非如期望的那样，老问题依然很严重:老员工流失率继续高居不下，新员工无法短时间内弥补老员工流失带来的工作上脱节问题;对同时企业在大量招聘和选拔新员工的质量上也出现了明显的问题;在面试中我们认为表现良好的候选人到了工作岗位后，有不少新员工(包括外籍管理人员和技术人员)要么适应新工作环境很慢，要么其专长能力并未给我们带来期望的工作绩效，从而一部分新员工很快因不适应或发挥不出优势而选择离开公司。所有这些问题都严重影响工作效率，造成公司客户的投诉率上升和满意度下降，另外也很大程度上影响了现有员工的工作热情和士气造成这种现象的主要原因有以下几点:

①招聘选拔人才时的判断标准不够清晰，面试评估的主观性太强，造成新聘人员的质量不高;②缺乏必要的员工能力持续发展规划，员工培训的针对性也不够明确，造成员工的培训效果不好，同时员工“亡羊补牢”的短期行为并配合公司的核心竞争力的持续发展;③公司缺乏必要的接班人计划，有许多关键岗位只有一个人能够胜任，一旦出现人才流失，该岗位将出现“真空”状态，而造成整个工作流程脱节;公司的薪酬体系也缺乏与员工的能力直接挂钩，导致屡屡出现有较强工作能力的人才因感觉内部分配不公平而离职等问题。  

基于这种情况，该公司的管理层决定建立以一套以能力素质模型为基础的人力资源管理体系，来加强和改善公司的人力资源管理水平.近年来，随着市场竞争的日益加剧，客户对我们的产品质量和员工服务意识越来越高，这也让公司的管理层进一步加强对现有员工的各种能力素质要求。员工普遍感觉到更高的工作要求带来了很大的工作压力，现有的工作能力和方式无法满足新的要求，再加上原公司的部分老员工对新公司的文化有表现出一定的不适应性，员工流失率也逐渐攀升。公司已经意识到该问题的严重性，也投入较大的人力物力财力来帮助加强员工的能力素质，但结果并非如期望的那样，老问题依然很严重:老员工流失率继续高居不下，新员工无法短时间内弥补老员工流失带来的工作上脱节问题;对同时企业在大量招聘和选拔新员工的质量上也出现了明显的问题;在面试中我们认为表现良好的候选人到了工作岗位后，有不少新员工(包括外籍管理人员和技术人员)要么适应新工作环境很慢，要么其专长能力并未给我们带来期望的工作绩效，从而一部分新员工很快因不适应或发挥不出优势而选择离开公司。所有这些问题都严重影响工作效率，造成公司客户的投诉率上升和满意度下降，另外也很大程度上影响了现有员工的工作热情和士气。  

1.公司管理层组成了一个以人力资源部高级主管为负责人及其他5位公司经理及主管为成员的能力素质模型项目小组。

2.数据收集，完成能力素质问卷。

建立企业素质模型的首先要在公司管理人员所具备的众多能力中提取出顺应公司需求，迎合公司文化的所有管理者所具备的能力。能力提取过程中，项目组参阅了大量资料，包括人力资源能力数据库，优秀跨国公司的能力素质模型能力素质研究文献，跨国企业如通用，IBM，宝洁公司，国内著名企业包括万科集团、平安保险、联想集团等。此外项目小组成员都为人力资源领域资深人员，有着多年实践经验和研究成果，对企业能力素质模型的建立更是有独到见解和实战经验。 

基于特有的企业文化，项目小组广泛采集了公司高层管理人员的意见，以确保所提取的能力有实际意义，贴合公司现实情况。项目小组采用以上方法在众多的能力中初步筛选出五十种能力，  

3.选定目标群，发放问卷;根据结果得出一般能力素质模型初稿。  

通过文卷《管理人员能力素质提取问卷》，并采用五等评分法对必要性进行评估(如附件一所示)。问卷发放20份，回收问卷20份，有效问卷20份。问卷发放对象为现任或曾经担任企业内(包含中国区及亚洲区)部门经理级别以上人员，人力资源专家顾问，其中前者占总人数80%，后者占20%。企业内或曾经担任企业内部门经理级别以上人过一年的占总人数的80。人力资源专家顾问从业经验都在7年以上。  

统计结果表明15项能力入选PK公司管理人员一般能力素质。根据必要性整理出的统计结果见下表：

由此我们可以得出管理人员一般能力，形成管理人员能力素质模型初稿，由统计结果可见，由统计结果可见，“客户导向”为所有能力中必要性最高的，这与企业所在行业的行业状况相关，EMS行业最大的特点就是客户至上，随时最大化满足客户需求，所以“客户导向”在该企业中的必要性得分最高。必要性居第二位的为“沟通能力”，众所周知，作为一位领导者，无论是横向沟通还是纵向沟通都是十分重要的;“计划组织”排在第三位，如果我们再回顾该企业的背景介绍，就不难理解“计划组织”在众多必要能力中位于较高分位置的必然性，在人员流动率居高不下的情况下，计划组织能力就显得相对较重要了，这样才能解决由于人员流动带来的各种问题。  

 4.完成《管理人员能力素质重要性排列问卷》内容  

我们相信在三大类能力中的各项能力的重要程度一定各有分别，为了得出更精确的能力素质模型，我们针对提取出的15个一般能力设计出了《管理人员能力素质重要性排列问卷》，在类别范围内进行重要性排序。为了区别开各能力的重要性，本轮问卷采取10分制评分法，公司内部门副经理也参与到本轮的问卷调查中，发放问卷32份，回收问卷32份，有效问卷30份。见下表

根据以上统计结果可以得出15种一般能力的重要性排序，在得出能力素质模型的时候，我们将统计结果中重要性的平均分四舍五入，将重要性也纳入到模型中来。

5.公司能力素质模型的确定

项目小组分别与人力资源部经理，公司总经理，总部人力资源高管进行了面谈，为本轮调查结果提出建议及意见，访谈结果表明本次调查提取出的管理人员必备的一般能力和能力重要性的排序结果基本上符合现阶段企业对管理人员能力的需求，在进行了微调后，项目小组得出更精确的PK管理人员的一般素质能力。此外对于核心能力素质，PK引用总公司所要求的五项能力素质模型，因PK为全球性跨国公司，该五项能力素质亦为全球通用的绩效考核指标，固引入该五项能力素质，必可使PK管理人员的能力素质模型更加完善、饱满。经一般能力素质提取问卷调查和一般能力素质重要性评分，再加上总部对全球PK管理人员的核心能力素质要求，可得出PK的能力素质模型如下表所列。PK公司能力素质模型包含三大组成部分:核心能力素质、一般能力素质与专业能力素质(前台专业技术能力与后台支持管理能力)，下表：

6.建立职位能力素质模型的主要步骤

在完成核心及一般能力素质后，我们还需考虑另一个重要问题:不同的部门，不同的职位对同一能力素质的要求也是不一样的。因此需要以同一部门的同一职位为群组为确定每项能力素质的要求等级。见下图：

以生产主管一职为例，PK公司共有该职位20人，首先从其中挑选出4位（5%）最优秀的员工作为样本，按以上流程来确定每项能力素质的最高标准。其次，在此基础上再挑选出4位(5%)最差的员工作为样本，按以上流程来确定每项能力素质的最高标准。最后，再挑选出8位(10%)工作平平的员工作为样本，按以上流程来确定每项能力素质的合格标准。见下图：

7.能力素质模型验证

在没有公布管理人员能力素质模型的前提下，项目小组在公司的92名管理人员中抽取了巧名绩效靠前和巧名绩效靠后的人员，并请他们的直接主管对他们目前所拥有的相对比较突出的能力进行选择。我们对能力素质模型中所描述的各种能力出现的频次进行了统计，并通过人力资源部取得了这30名人员的最近一次绩效评估结果(PK绩效评估采取五等评分法)。从下面的散点图中，我们可以看到总体分布的离中趋势，我们以能力出现频数和绩效平均数为变量，建立统计学相关系数模型，公式如以下所示，结果发现两者的相关系数R达到0.8396,属于高度相关，即公司员工具备素质模型中所描述能力越多，其绩效结果就越好，越会被公司所认同，这也证明了得出的能力素质模型对现阶段的公司是基本适用的。

式中:变量X为能力出现频数，x为能力出现频数的平均数，变量Y为能力绩效均值，Y为绩效均值的平均数，R代表相关系数。

作者：张宏波；著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。