来源：《规则》
华为人力资源管理1.0
1996年以前，华为的人力资源管理，就是人事服务，还谈不上人力资源管理。
在那个时候，华为没有明确的能力模型招聘标准，但求贤若渴，对应聘者大致评价之后，认为有一技之长，就用高薪招揽。那时的华为在人才管理上也欠缺经验，更多的是做一些人事服务。
华为基本法出台后，华为的人力资源管理运作有了哲学基础。人力资源管理的路径，就是管理价值链。
人才管理首先需要回答几个问题：为什么要进行价值创造？为谁创造价值？谁创造价值？从哲学的角度来说，其实就是回答存在的本质、存在的意义和存在的理由。
华为认为是劳动者和企业家共同创造了价值。也就是说，华为不为股东的利益最大化存在，不为商业成功的利益最大化而存在，而是为了客户的价值增值而存在，所以华为强调客户满意度。
为了实现客户价值增值，华为选择了“以奋斗者为本”的基本保障制度，来推动“以客户为中心”的原则落地。于是，华为的商业逻辑形成了闭环。
华为对奋斗的定义是，为客户价值创造的任何细微的活动。只要是对准客户价值创造的细微活动，都叫做奋斗，并不是只有干出一件什么惊天动地的大事才叫奋斗。
华为对奋斗者的定义，是基于岗位责任的绩效贡献者。也就是说，从员工的角色来看他是否是奋斗者。在华为，因为奋斗对准客户的价值创造，所以绩效反映的都是客户价值。华为从岗位责任看贡献的大小，也以此来分辨大奋斗和小奋斗。
华为人力资源管理2.0
从1996年到2009年，华为的人力资源管理是人力资源开发的阶段。
华为基本法诞生后，华为通过不断完善与改进，逐渐建立起人力资源管理制度，从而实现对人才的有效梯队管理，并搭建了相应的机制，包括干部管理的建设机制。同时，基本法明确规定，人力资本的增值，永远要大于财务资本的增值。
在华为的人力资源管理中，人才有两种身份：第一种身份是劳动者，第二种身份是知识资本拥有者。这种认知和对于身份的认可、区分，可以直接推导出华为的人才假设，也决定了华为在激励管理体系搭建上的原则：华为的劳动所得和资本所得，要逐步走向3：1。
华为人力资源管理3.0
从2009年到2013年，华为的人力资源管理向业务伙伴转型，也就是向HRBP转型。
随着华为基本法的不断成熟，华为的人力资源管理，逐渐从专业价值走向业务伙伴，即支撑业务成本。这个概念最初是由IBM提出的，华为加以吸收并改革，从而内化成自身的人力资源体系。
具体来说就是“三化合一”，即自身业务差异化、支撑业务服务化和运营业务数字化。“三化合一”的建设，极大提升了华为人力资源管理的效率。所谓自身业务差异化即业务适配的差异化，而支撑业务服务化指的是专业自身的服务化，不再是管控模式，而是一种服务模式。
运营业务数字化，实际上是整体的数字化。正是有了运营层面数字化的管理，才有供应链中心，才可以释放大量时间和精力做好其他的两化，包括COE专家团队的建设和业务伙伴HRBP的一系列建设。
华为人力资源管理4.0
从2013年开始，华为的人力资源管理逐步从业务伙伴关系走向人力资源战略管理。
这时，价值链的管理是人力资源价值贡献的实现路径，也就是从价值创造和价值评价这个角度将人力资源价值贡献全部串连起来。华为从此进入了人力资源战略管理阶段，在内部被称为人力资源管理4.0。
简而言之，对于华为而言，其人力资源管理不再是事后的支持职能，也不再是企业的一个侧支，而成为企业主价值链的一部分，不仅关联客户，还直接进入企业的战略前端。
华为的人力资源体系发展到这个阶段已经形成了良性的循环。华为人力资源管理团队通过这个体系将价值传递到最终的客户端，畅通无阻地实现了由人力资源向利益的转化。
从某种意义上说，这是具有创造性的。人力资源管理本来并不涉及具体的市场活动，不在客户界面做功。但是，由于所有行为和策略目标都面向客户满意度，根据客户满意度制定相应的人力资源需求，华为的人力资源体系驶入了“与一线作战单元同进退”的快车道。
人力资源管理干部应具备什么能力
人力资源管理干部最重要的能力就是能把合适的人放到合适的岗位上。这看似是一句简单的话，但是在执行过程中却很难。所以在华为的人力资源管理中，首先建立了以选拔制为主体的干部发展体系管理机制，而非培养制。因为在华为看来，干部不是培养出来的，而是真刀真枪拼出来的。
对于人力资源管理干部而言，品德、使命感、绩效和能力经验是必须要具备的。在华为的字典中，经常会提到一句话叫“以奋斗者为本”，就是指所有的生产要素资料，都只能通过挖掘知识员工大脑里的智慧来寻找实现自我价值的金矿。作为高科技产业公司，华为倡导的创新在人的脑子里，所以对人的管理，是华为的价值所在，也是公司的财富所在。
这是对人才的价值定义的认知问题。很多企业认为自身的财务资本要高于人力资本，但是华为始终认为人才是公司最大的财富，把人才汇聚而产生的价值，最大化地呈现出来，是华为赖以发展的基石。
华为的人力资源管理干部，必须有清晰的华为人才观，并于业务实践中成长。
人力资源体系的变革挑战
在人力资源体系变革中，最大的难点在于要把对人的成长这个问题和公司长期的战略需求要进行统一。同时，绩效管理不应被当作一个结果考核的工具，而应被看成是一个用于人才发展的管理体系工具：在绩效管理中发现人才，发展人才，人才在实践中成长。
华为的人力资源激励体系要实现劳动者所得与资本所得趋向3：1。这里的劳动所得是工资和奖金，资本所得是股票的分红。华为认为劳动者首先是价值创造要素最核心的主体，其次又是一个知识资本的拥有者，并用股票的方式对此给予认可。这是华为在时代的大潮中与时俱进的结果，其最初的资本所得也常常高于劳动所得，让劳动者丧失奋斗的动力，造成劳动者的懈怠。
华为的人力资源管理变革，面临的挑战有几个层面。
第一个层面的挑战，来自于顶层设计背后的逻辑是否清晰。如果顶层设计的逻辑不够清晰，则会使底层的设计者产生困惑，最后不知如何去构建整个体系。华为每一次提出新的思想，都是任正非经过深思熟虑后决定的。这样避免了不同思想造成的碰撞，相对来说却成为了华为的最大优势。华为之所以能够每一次在挑战中都立于不败之地，也得益于这种“中央集权制”。
第二个层面的挑战，是观念体系的设计，第一要适配差异化的业务，第二要实现组织协同，这两个问题会一直考验领导者的逻辑思维水平和系统思维水平。这个挑战非常考验专业水平，比如说要基于岗位责任的绩效贡献，来施行分类分层分级的考核模式，如果缺乏一个指导性的原则，就容易造成评估绩效贡献时失去公平性。
同时，对于任何的组织优化或者变革，都会受制于核心利益关系人能否达成一致。如果不能统一意见，变革就很难执行，即使勉强执行，也很容易失败。
组织管理和发展的理论、方法都要落到实践，“实践是检验真理的唯一标准”。无论制度还是机制，无论流程还是变革项目，是否成功，都要通过实践来检验。
在实践检验的过程中，一线主管至关重要，与组织变革的执行者通力合作是成功的关键保障。一线员工是执行命令的最终端口，主管是发布命令的初始端口，如何使“政令”通畅，需要很高的顶层设计水平，落地也是设计的一部分。
在组织变革中，常会出现这样的情况：新制度制定和发布了，但缺少必要的沟通和书面说明，而有的领导者想当然地认为，只需要口头通知、甚至邮件通知即可执行起来。
在这样的情况下，终端执行者会产生困惑，因为没有统一的执行标准，甚至对规则的理解也存在差异性。不同的执行者按照不同的理解去执行，必然会导致结果的不一致。
所以说，在组织赋能和使能的过程中，管理者要注重换位思考，以执行者的思维去思考，制定统一标准，实现组织赋能。同时，执行者同样也要理解主管的思维，才能在使能过程中，快速高效地执行命令。
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