现代薪酬管理是随着管理的变革而产生，并随着管理的发展而发展。现代薪酬管理不是简单地对员工贡献的承认和回报，它是公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，它突破了“金钱”与物质的范畴，间接收入和一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要。人力资源工作者，需要掌握国际国内最规范的薪酬设计方法，成为行业的专业者。3P薪酬管理，即岗位薪酬（Pay for Position）、个人技能薪酬（Pay for Person）和绩效薪酬（Pay for Performance），与张守春老师首创的3E薪资管理，即（外部均衡External Equity， 内部均衡Internal Equity， 个体均衡Individual Equity）在实质上是一样的，都是企业薪酬体系设计的有效、清晰和简单易行的方法，然则，３Ｅ薪酬设计依据以岗定级，以人定档的设计框架，保持三项均衡。

　　一、薪酬体系框架

　　现代薪酬管理主要是通过全面薪酬管理来体现的，全面薪酬管理适应了现有员工的工作理念和追求。全面薪酬管理是强调薪酬要素的享受和绩效密切关联的重要体现。

　　全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，它认为从激励的角度来看，薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的。全面薪酬管理体系可以用一个等式表达出来，即：

　　全面薪酬=外在薪酬+内在薪酬=货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=（基本工资+可变薪酬）+（法定福利+非固定福利）+非货币性外在薪酬+内在薪酬基于全面薪酬管理体系的诠释思路，全面薪酬管理体系的理论基础应该由人性的Y理论、需要层次理论、ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等基本理论构成。

　　1、人性假设的Y理论。全面薪酬管理体系设计的重要前提和假设是道格拉斯表格雷戈提出的Y理论，即基于以下几个基本的人性假设：①员工是愿意工作的，并期望自己干得出色；② 如果员工对工作做出承诺，他能自我表现引导和自我控制；②员工愿意承担责任，并能够从工作中获得满足感；④员工普遍具有创造性和决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。人性假设的Y理论尽管在实际管理活动中存在的广泛性不大，但它给我们提供了一个最重要的管理原则——“融合原则”员工个人目标与组织目标的融合，这是建立全面薪酬管理体系的理论平台，它使薪酬体系能更好地与员工达成共识，构建沟通渠道。

　　2、奥尔德弗的的ERG理论。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。奥尔德弗的“ERG”理论表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。

　　3、目标管理思想。①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；④管理人员和员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；⑤企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。

　　4、公平理论。员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己收入与他人收入的比例），全面薪酬管理体系的设计定要注重协调、和谐，让员工和员工之间、组织与员工之间、管理者与员工之间保持和谐的工作关系。

　　薪酬的功能有：一是补偿功能。薪酬是对员工所提供服务的交换或者是对圆满完成工作的回报；二是激励功能。企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量，对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性；三是调节功能。该功能表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整；四是效益功能。一般而言，薪酬的投入可以为企业带来预期大于成本的收益。

　　薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

　　1、效率目标效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

　　2、公平目标公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。

　　薪酬管理目标和作用分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

　　员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

　　过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。

　　机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

　　3、合法目标

　　合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

　　薪酬体系的构成，设计固定收入和变动收入均衡，设计公司内部政策与外部市场均衡、实行竞争与激励相结合的指导方针，分析薪酬实践现状和规划远景目标。

　　二、3E薪资设计理念

　　薪资设计不应把激励放在第一位，而应把公平放在第一位。”企业要想让自己的薪资体系能够吸引、留住和激励员工，在薪资体系刚开始设计时就应注意员工参与的机制。薪资设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪资分析人员在设计时使用这些信息就可以真正满足员工的需要。这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。

　　三、内部均衡性，岗位测评 （或对应3P薪酬，就是职位薪酬 （pay for position））

　　根据岗位价值，对岗位设定其高低不同的工资级别，以岗定级，掌握四种衡量岗位价值的方法，内部均衡的世界知名的公式，点值法（point-factor）岗位测评要素举例（提供30个岗位测评要素，选测评要素的三个原则，测评前，选择关键岗位的三个原则，岗位测评的六个步骤。用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。根据测评结果，给岗位设定工资级别，做出职级图（Grading Matrix），职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。

　　四、企业薪酬体系设计 （外部均衡的设计）

　　设计各级工资额度标准，采取八个实用的步骤设定薪酬等级体系，了解级差的计算公式，理解级别最小值、中点值、最大值的设计办法和分档办法。级幅度的公式和规律，根据个体业绩差异来设计，设定两级工资的重叠度的公式及其影响。借住市场工资数据来设计或比较（校验、调整）现有工资曲线（各级中点连线）的方法。画出企业薪资曲线与市场各分位曲线。领先、滞后政策的设定和运用，不同序列（管理和职能序列、技术序列、生出序列等）的薪资等级标准的设计的进行市场薪资调查、编制市场报告，分析影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素，明确市场分位值是什么概念，如何使用到自己的体系中

　　五、个人（能力）薪酬 （pay for person）

　　设定相对量化地为岗位上的不同个人的薪资档位，对于专业管理序列或技术序列人员，借助“胜任力模型”来设定人员的级别和档位，掌握操作岗位的胜任力模型来定薪，用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪，掌握招聘时“薪资谈判”（侃价）的技巧，学会操作调岗和晋升人员调薪，解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法，十种方法可以解决薪酬水平超标的人员（红圈），可以采取提前支付等措施，合理结构化绩效工资与年终奖 。

　　设定绩效工资比例，掌握基于考核结果，计算绩效工资的办法，从薪酬体系上避免部门经理为了争取绩效工资而拼命给下属打高分，年终奖如何既与企业业绩挂钩，又与个人表现挂钩，年终奖设定的几种有效的公式（从总体分给个人）。

　　调薪、晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪，依据年度调薪兼顾业绩和现有个人收入水平的办法，以CR体现现有薪资水平，借住CR，设定有效、实用的年度调薪矩阵，用调薪矩阵给全员设定调薪（按预算），调薪如何控制成本。

　　六、宽带薪酬

　　采用技能工资（skill-based）的设计来实现宽带，掌握宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法，使用宽带薪酬来设计体现技能工资的均衡。

　　七、年薪制与高管人员激励

　　高管人员的年薪制结构采用分红或股权激励，高管人员的年终大额奖金的设计与考核发放，均以企业绩效挂钩。

　　八、股权激励

　　掌握策划股东股权奖励方案（大股东转让），制定限制性股票方案、制定实股激励方案和期权激励方案，及分红型虚拟股权方案。在股权股票分配时的定人定量。

　　九、薪酬管理与沟通

　　部门经理保持应有的薪资管理权限，做好薪酬保密，善用工资条等加强薪资沟通的手段，并持续优化，采用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通薪酬问题。

作者：周正勇，经济师，专栏作家，职业经理人。践行企业管理领域，主攻人力资源研究，最新著作《职业培训师修炼之道》和《员工培训管理实操》，授权中国铁道出版社在全国发行，旨在分享知识、传承仁爱和启迪心智。